案例篇
　　
　　“特殊合同评审流程”的尴尬
　　L公司是一家民营大型制造企业，其运营模式是接单生产式，即销售部负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，所以需要对客户提出的要求进行判断，选择出最能给企业创造价值的订单进行生产。在编制的流程目录中将公司各部门选择订单的这一过程称为“特殊合同评审流程”（见图1）。
　　
　　
　　整个流程的步骤如下：
　　1.客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等。
　　2.销售部业务员整理客户要求，将信息提供给技术部。
　　3.技术部技术员判断公司技术水平能否达到客户的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判。
　　4.销售部业务员将客户要求的信息提交给财务部。
　　5.财务部判断如果按客户要求进行生产，公司盈利状况如何，如利润率过低则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判。
　　6.销售部业务员与生产部协商交期。
　　7.生产部考虑公司目前的排单情况，判断能否满足客户对交期的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判。
　　8.销售部经理判断，是否可以接受客户要求，签订合同，如不能判定则交公司总经理判断。
　　9.公司销售副总进行判定。
　　10.销售部业务员与客户就合同细则进行磋商。
　　在L公司，这是一个每天都在不断重复的重要流程，正是该流程造成了销售部与其他几个部门之间的关系紧张。站在销售部的角度看问题，可以发现，它倾向于签订更多的合同，因为该部门的主要考核指标是订货量；而技术部、财务部、生产部则恰恰相反，如：技术部放行了某项订单，则一旦公司的技术水平无法满足客户要求，它将承担责任，所以它在接单方面的态度趋于保守，财务部和生产部同样持相对保守的态度。这样一来，矛盾便产生了。
　　因为没有一个很好的解决方法，总需要公司领导出面协调，导致了“特殊合同评审流程”的效率低下，且销售部与其他几个部门间的关系一直不太友好。
　　责任编辑：李建勋
　　
　　把脉篇
　　
　　谁最有资格握紧决策权杖
　　在此提出一个命题：在公司经营管理中，应由哪个部门承担一项工作的决策权？
　　解答这一命题至少应考虑以下两大问题：哪个部门最应该、也最可能承担决策的直接后果（责任）？哪个部门所拥有的信息最难以为其他部门采用、作为决策依据？
　　我们带着这两个问题来分析“特殊合同评审流程”。
　　第一，此流程中，进行“是否与客户签约”决策的直接后果显然应该由销售部来承担。一方面，销售部的职责是为公司获取订单，订货量是考核销售部业绩的天然指标。另一方面，订单数量多少只和其余三个部门有间接关系，且将订单的数量（或质量）作为对技术部、财务部、生产部的考核指标也不现实，这三个部门无法承担“是否与客户签约”的决策责任。
　　第二，进行“是否与客户签约”的决策需要考虑四大方面的信息，分别来自于销售部等四个部门（见图2）。
　　
　　不难看出，在这四方面的信息中，销售部负责提供的信息最为复杂和多样化，难以为其他部门所用。如果销售部不承担决策权，而将决策权赋予销售部以外的其他任何一个部门，将会带来非常高昂的信息处理成本。从此意义上看，如果根据前述“部门间配合不默契是由于部门间缺乏合作意识”的观点进行改进，要求各个部门间增进了解，而若要让技术部员工了解客户关系、结算方式的详细情况，显然是不现实的。
　　目前L公司的做法实际是将决策权分配给销售部和其他三个部门，后三者均承担了超出自身应负责任的权力，权力被滥用的可能性大大增加。另外，因为在公司领导介入决策之前，决策权被分散了，没有一个部门综合考虑来自四个部门信息之后再做决策，所以无论销售部还是其他部门所做的决策都难称合理。
　　其实，在进行了上面的分析之后，关于如何解决这一问题的思路实际上已昭然若揭。
　　流程效率低下、部门间配合不默契的根本原因在于部门权责不对等，决策权被分散了。解决思路应是实现权责对等，由最应该、最能够决策的销售部进行集中决策，技术部、财务部和生产部不再具有一票否决权，而只需提供相关信息，并对信息的准确性负责（见图3）。
　　所以说，根本不应是让技术部、财务部、生产部的员工努力地去理解营销工作，而恰恰相反，前三者应该将信息提供给销售部，且尽可能地采用销售部可以读懂的语言。管理
　　责任编辑：李建勋
　　
　　方法篇
　　
　　三招医治“权责不对等”
　　“权责不对等”堪称企业一种常见毛病，但为什么相应的改进意见却很少被提出呢？笔者认为：原因在于缺乏一个系统思考问题的方法。
　　出现“权责不对等”的现象，肯定不是某一个部门的问题，而是由于权力在两个、甚至更多的部门间分配不合理。因此，如果只看到了某部门承担了过多的责任，却没有找出那多出的部分责任所理应归属的部门，问题当然不会解决。现实的情况是，由于缺乏系统思考问题的方法，人们更多的是在关注一个部门的权力和责任。
　　所以，在解决此类问题时，流程具有特别的意义，它关注的是一件事情的过程而非一个部门在过程中的行为，流程这种工具可以将各个部门在一件事情进行中的角色直观地表现出来。流程优化并非优化一个部门的行为，而是力图提高一件事情的效率，降低运营成本，同时控制风险。同时流程是一种系统思考问题的方法，在企业管理上应该有更多的应用。
　　因此，我们向企业提出三点建议：第一，权责不对等是部门配合不默契的真正原因，解决部门间配合问题需要从实现部门权责对等入手。第二，应将决策权赋予哪一部门需考虑两大因素，其一是应将此权力赋予能够承担决策后果的部门，尽可能实现集中决策。其二，应将此权力赋予提供信息最为复杂和多样化的部门，综合这两方面因素进行决策，但以第一方面因素为主。第三，可多借助流程来对企业管理问题进行系统化思考。