这个案例，看似企业是败在父母插手儿子企业的内部管理上。但实际上，其中涉及到的很多问题都是家族企业普遍存在的。家族企业如何推进职业化管理，一向是难题，因而我们一直在执着找寻答案。
　　
　　族亲与腐败员工的双输
　　
　　张立翔曾任颠峰英语的副总裁，是使之全国闻名的重要功臣。1999年，张立翔自筹资金成立了立蓝培训学校并任校长。由于熟悉全套运作流程，立蓝很快就打开了局面。企业员工队伍也从创办初期的40人发展到2001年暑期的200多人，年营业收入达2000万元以上。
　　此时，张立翔也在北京购置了房产，并把父母从东北老家接来享清福。然而老两口儿不习惯闲在家里，并且不顾儿子的反对，主动到学校“参与”管理，甚至亲自“指挥”工作，令学校的经理层和员工十分不满。尽管张立翔极力劝阻，但却毫无效果。
　　后来老太太由于血压高不能再去学校了，但老爷子自觉担子加重，反而加紧了对人财物的监管。果然，他查出有人利用职务之便把钱装进了自己的腰包。后经追查，有近50%的员工都有此行为！因此老爷子气愤不已，坚决要求严惩。
　　虽然张立翔也非常气愤，但如按老爷子的意见：全部开除——至少涉及50多人，而且多是重要岗位的骨干力量（还有创业元老），那样企业就伤了元气。副总们也认为：暑期将至，正是用人之际，不如开除一两个严重的，其余的进行退赔、罚款、处分就是了。
　　但老爷子开除“腐改”的意志坚决，无奈之下，张立翔向老爷子提出条件：这次“反腐败”可以，但此后您不能再管学校的事。虽然老爷子对儿子的不领情失望至极，但为了彻底铲除腐败分子，他不惜此次得偿所愿后就回东北老家。
　　于是张立翔果真忍痛开除了50多人，老爷子也带着老伴儿回了老家。
　　随之而来就是暑期培训高峰，但由于学校缺兵少将，又招聘不到合适的人才，所以立蓝败得一塌糊涂。到2002年年底，学校只剩下30余人，全年营业收入同比下降80%！2003年春，又受非典疫情的影响，立蓝学校从此一蹶不振。
　　
　　如何对待企业的内部腐败？
　　
　　在立蓝学校内部，居然有这么大比例的员工在钻空子腐败，问题究竟在哪里？
　　作为管理者，张立翔难辞其咎。他应该明白：人的本性都是自私的。当没有合理的管理制度、监督机制，或者是企业文化来制约时；当一个人做了一件违反道德的事情，而不必付出代价、道德成本很低时，就会有更多的人去效仿。
　　因此，如何创造企业内部健康的环境就显得尤为重要。我们常说，大腐败促进社会不断自我完善，小腐败则促进组织尽快建立机制。立蓝学校面临的这种小腐败就需要采取“不同时期有不同的处理方法”。其中的关键，是要遵循目标导向。
　　对于正值业务旺季的立蓝学校，如果开除这50%的腐败员工，无异于釜底抽薪。因此，处理的手段，要以不影响企业发展，至少不危及企业元气为宜。但为了以儆效尤，可以先抓几个情节严重的人严惩甚至开除，起到杀鸡给猴看的作用；同时要加强对企业高层和骨干员工的管理和教育，在不影响大局的原则下进行处理。此外，还要及时出台一些关于反“腐败”的制度，并且细化管理流程、加强监管。
　　还有一个问题，我们不能视而不见。这么多人都在贪污，除了本性的私欲外，是不是也反映出员工对薪酬普遍不满意呢？“高薪养廉”虽然不一定是万能药，但如果一个企业的分配制度太不合理，再加上员工缺乏职业化的心态，会对企业积累的财富产生特殊的心理，认为钱都赚到老板一个人口袋里去了，因此有机可乘时就难免会中饱私囊。
　　企业作为一个经济单元，出了问题老板首先应该自我检讨。作为老板，如果能先从自己的角度自省和承认错误，对于因企业管理制度的不完善而产生的问题做认真的分析和检讨，并且有原则地原谅犯了错误的员工，相信他们可能还会更感激你，以至于更忠诚你。
　　
　　家族企业必须职业化管理？
　　
　　立蓝从盛到衰，家族管理始终如影随形，甚至挥之不去。那么，家族企业是否必须走职业化道路呢？
　　其实也不一定。如果几个亲戚朋友间还能游刃有余地使企业稳步发展，就可以暂时不走职业化道路，也就是在创业阶段可以先不走职业道路。我们不能忽略：毕竟是已处黄昏的老爷子发现了企业存在的大量腐败问题，说明了这绝不是能力问题，而是责任人的责任心问题。而家族成员的最大优势，就在于他“忠心”、“尽心”。这一点，在企业实力、制度建设都很有限的企业初创阶段，尤其有意义。
　　但母乳虽好，却不能吃一辈子。
　　如果一个企业欲发展、壮大、做成大品牌时，就得适时引进职业化道路了。因为家族成员介入会导致外人心理不平衡，更何况在对待家族成员和非家族成员上，老板不可能一碗水端平。即使端平了，在外人看来依然不公平。其结果必然是导致诸侯、帮派纷争，形成宦官文化。
　　张立翔父母的“进驻”，把简单的民营企业转化为一个家族企业，而家族成员之间在工作上的矛盾，更令员工无所适从，导致企业内耗，矛盾复杂化。而且，最终父子间交易和相互的妥协，其实是两败俱伤之举。
　　此外，家族企业模式在企业长大之后，还有一些很难化解的局限：
　　首先，对于第一批创业者来说，如果下一代是最佳经营者，当然没有必要一刀切，也许他们可以把企业做得更辉煌。问题是，家族继承人却不一定是优秀的或适宜的，因此继承人范围过窄，往往会限制企业发展。
　　其次，虽然创业成功了，但打天下靠英雄，治理天下却不能靠英雄，治理天下需要圣人。而英雄通常都做不了圣人。因为英雄总想战胜别人，总想把痛苦强加在别人身上。而圣人是痛苦自己承担，虚怀若谷，任人唯贤。因此，当企业已处在治理整顿阶段，创业者就应该主动退下来。
　　家族式管理在我国是有深厚的背景的。中国5000年分封诸侯，就是家族化管理。但也不要以为血缘是中国组织文化的唯一基因。早在1000多年前，大隋朝一定要用科举制代替诸侯分封制，为什么？就因为当年的统治者就意识到了：产权所有者不一定就是最佳经营者。于是与其吊死于败家子，就不如在广泛的人群中寻找最佳经营者。这是大势所趋！
　　
　　家族企业如何职业化管理？
　　
　　那么，家族企业如何迈上职业化管理的道路呢？
　　关键取决于企业创始人有没有站在这个高度上。民营企业要想实现职业化，首先，老板必须战胜自己，企业管理层内部必须有最起码的认同和坚持的决心。这是一个很痛苦的过程，是一个蛹变蝶的痛苦过程，但若想飞向更广阔的天空，这是必不可少的过程。