企业的高层管理者们越来越强烈地意识到，由于过分依赖于专家创新，他们忽略了创新最丰富的源泉：整个组织的创造力。
　　
　　系列文章之一
　　释放员工创造力
　　
　　一家公司仅靠出售钻出来的洞使其销售额增长到25亿欧元，并且获得16%的股本收益率（ROE），这样的情形你能够想象吗？但这却是喜力得（Hilti）公司正在做的事情。总部位于列支敦士登公国的喜力得公司是世界领先的建筑设备和建筑工具的生产厂商。在技术和产品质量方面确立了领先地位之后，喜力得开始致力于服务和商业模式的创新。这家公司成功实现了从出售钻孔工具到出售“钻孔”的转变。原来，喜力得为顾客提供的是适用的设备，并对设备的维修与更新换代负全责，目前，他们更倾向于提供一种打包的全面解决方案，使顾客能够专注于自己的核心业务。喜力得也由此巩固了顾客的忠诚度。
　　喜得力的变革也就是很多公司孜孜以求的颠覆性创新。在奥地利经济学家熊彼特著名的“创造性毁灭”理论鼓动下，CEO们都热切地想要刺激创新并重构他们的业务。传统上他们有两个鼓励创新的法宝，一个是“精英型”创新，一个是“草根型”创新。
　　·“精英型”创新具体来说指的是专家创新，公司会组织一个特殊机构进行创新，比如研究院、技术孵化器、智囊团等等。
　　·“草根型”创新则依赖于组织内部全体员工的持续不断的创新设想，这种由下至上模式的经典代表是“意见箱”。尽管大多数公司采用的都是这种方式，但其效果却并不明显，产生的往往是局部和渐进式变革。
　　越来越多的公司管理者试图把两种极致的创新模式结合起来：动员整个公司的力量进行颠覆性变革。他们意识到，如果仅仅依赖于技术专家，那么往往就会忽略整个组织集体的创造力，而这可能是最丰富的创新源泉。为了动员整个组织内部的创造力，他们使用一些工具来发动全员参与。有很多这样的工具，创新激励计划可能是最有吸引力的一种。
　　不幸的是，这样的工具常常带来增加组织的复杂性这样的“间接损害”，特别是在一些大型组织内部。让全体员工积极而有意义地参与到一个创新激励计划中，对组织来说往往意味着极其可怕的复杂程度。但欧洲最大的旅游集团TUI、保险公司安联（Allianz）和化学制品公司Solvay都通过自身的经验成为避免复杂性的范例。尽管这些公司仍然维持着“精英型”创新和“草根型”创新这两种基本的创新模式，但创新激励计划已经成为其居统治地位的创新策略。
　　在这篇文章中，我们将描述成功的创新激励计划的基本特点，也会介绍一些这方面的成功案例。我们还将介绍如何对付伴随而来的复杂性。
　　
　　
　　创新激励计划的基本特点
　　创新激励计划的目标是全体员工，并给予优胜者切实的奖励。成功创新激励计划都有几个关键的共同点：基本的出发点是竞争；计划中包括最高管理者；采用竞赛的组织形式；关注团队的成绩；关注稳定性。我们下面逐一地详细看一下这几个方面。
　　·竞争内部竞争是激励计划的发动机。Solvay称其激励计划是“创新战利品”，TUI运用的则是一个奥运主题。运用运动、狩猎等比喻的说法是为了最大程度地激发员工的思维，避免他们认为这不过是普通的企业活动的想法。竞争精神能激发全员参与的意识。像在其它严肃的竞赛中一样，创新激励计划建立在透明与容易理解的规则之上，竞争对每个人公开，最优秀的参与者得到切实的奖励。换句话说，这个项目的规则在两个方面是非常有益的：它面对每一位员工提出挑战，吸引每一个人都参与到这个行动中来；它有简单明确的架构。同时，它奉行的是公开和公平的原则。
　　·最高层参与大规模组织一直在与层级和复杂性作斗争。企业战略通常靠一层层的监督和责任制才得以实现。较高层的管理者很难对基层员工产生直接的影响。创新激励计划创造了一个捷径。所有实施创新激励计划的企业都有CEO或者其他的最高层管理者坐镇指挥。从员工的角度看起来，创新激励计划开通了向高层直接汇报的直通车。
　　·竞赛型组织创新激励计划通常运转在类似竞赛型的组织中，比如竞选。竞选需要大规模的广告宣传、广泛的动员（比如通过路演）和信息的普遍传播（比如通过网络）。组织内部所有的沟通渠道都被利用起来，竞选支持者来自组织内各个阶层。特别值得一提的是，较低层的员工很容易被吸引。
　　·关注团队的成绩确切地说，激励计划在颁发奖品的那一刻达到顶点。获奖者可能是提出最初创意的个人，也可能是一个有共同创意的团队。不管获奖人数的多少，奖励本身就是一个议论热点，因此需要慎重考虑其在公司内部产生的作用。有两种奖励方式，一种是以金钱或其他实物性质的奖励，另一种是精神性质的奖励。
　　·稳定性只要坚持足够长的时间，任何创新激励计划都会结出果实。首先，全公司范围的创新激励需要大量投资，只有经历较长的时间，这些投资才能获得回报。第二，足够长的时间能使参与者有充裕的时间使其创新计划得到结果。
　　为了保持这个计划的稳定性，需要面对几个挑战：第一，创新成果不能通过筛选的时候，人们必须能够战胜失望情绪。一个创意进展得越久，不能被认同带来的失望就越大。所有参与的员工都应得到公司真诚的谢意、详细的反馈和作为纪念的礼物。更为重要的是，即使员工的创意在整个创意激励计划中落败，也应在企业局部得以认同或实施。
　　第二个挑战是，要一年年地在行动和意识上维持创新的动力。一般地说，激励计划实施的第一年，员工的创意无穷无尽，因为这些创意可能很久以前就形成了，只是没有机会提出来而已。但几年之后，组织倦怠就会阻碍员工创新的步伐。即便没有这种倦怠，在某一领域所能产生的创意也是有限的。为了保持激励计划的成功，最好有规律地改变奖励的种类和程序。
　　以上五个特点描述了一个创新激励计划的基本特点。某个特定激励计划的蓝图是由具体企业的状况与所要达成的目标来决定的（见图1）。需要什么样的创新？想要什么样的成果：是业务模式创新还是新的产品？创意需要达到多大的成熟度：仅是一个充分的想法就足够，还是要创造出一个模型？需要多大程度的变革：是渐进性创新还是颠覆性变革？创意的执行会产生什么样的影响：仅是经济影响，还是同时影响文化和管理方式？创新激励过程的设计——从创意产生、概念发展、商业计划到优胜者评选和创意实施——都需要好好思考以上这些问题。