打造一个成功而长寿的创业团队，需要哪些元素？他们要经历哪些致命的关卡？领军人物的权威，团队民主的争吵，制度之外的感悟，友谊、信任与文化的凝结……许多种因素、许多种组合，决定着企业的生命周期。
　　
　　中国有两句俗话。一句是：一个好汉三个帮；还有一句是：合伙买卖难做长。前一句是说没有团队就难以成事，后者表明合作长久是个自古以来的老大难问题。
　　 不少企业在创业初期，大都是兄弟几人“揭竿而起”。在最初的岁月里，出差同挤硬板，住宿共打地铺，渴了一碗凉水，饿了一口冷饭，但却毫无怨言，紧紧围绕着“柱子”——共同的奋斗目标而不懈地努力。然而，当企业度过生存期，公司和个人家底逐渐殷实之后，当年共苦的兄弟，却通常难以继续同甘。于是，在矛盾、猜忌与争吵后，最终“撕破脸皮”分崩离析，甚至反目成仇。结果，本应成为“万吨轮”的企业被拆分成若干个“小舢板”，在市场经济的海洋中，不仅各自要经受着狂风暴雨的冲击，还要提防着当年创业兄弟的偷袭。
　　 到底该如何建立一个“长寿”团队呢？
　　
　　第一比拼
　　联邦家私:22年不散的宴席
　　 2006年10月28日，广东南海联邦家私集团悄悄迎来了22年的庆典。22年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦家私就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业，22年的联邦家私又多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……
　　 创业：目标一致
　　 1984年10月28日，联邦家私集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这4个小时候就在一起玩的朋友聚在一起，他们要干一番事业。
　　 4个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……4个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。然而，4个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机——销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。
　　 于是，另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿——杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。
　　 联邦的6人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。
　　 规则：统一价值
　　 “联邦的其他股东都是有股金投入的，惟独我没有投一分钱，他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的，完全是‘信’的作用。”
　　 杜泽桦认为，“信”有多重含义。一是指相信、信赖。二是指“人言”为“信”，要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的6个玩伴，这两点彼此是可以做到的。三是指威信。在加盟之前，杜泽桦坚持：联邦命令要单一，任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前，任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己，也为联邦定下的。杜泽桦认为：办企业与行军打仗一个道理，只有命令单一了，这个仗才能打胜。
　　 既有彼此掏心的信赖，又有有诺必践的诚信，同时又能自觉形成权威中心，联邦第一道情意“箍”算是上紧了。
　　 第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有《公司法》，联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后，达成了6个股东的股份基本平均的君子协定，避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱，又规定股东会表决时，杜泽桦拥有两票，其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时意见相左不会票数相等。此后，6个人的朋友关系和股东关系更加水乳交融，联邦的制度在悄悄凝聚着团队。
　　 在分配利益关系中，联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的顺序，这样就有联邦分配三原则：第一，当企业的利润微薄时，先保证经营者的利益，风险由投资者承担；第二，在公司推行资产经营责任制，使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩；第三，实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是，从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡，根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力，又能得到相对更公平合理的利益分配。
　　 分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。
　　 阵痛：股东给经理人打工
　　 随着联邦的快速发展，股东担任的管理职务、能力与水平力不从心，联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时，职业经理人进入联邦高管层。
　　 1992年，武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦，成为集团市场部总经理，股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。
　　 1999年绩效考核时，股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损，工资只拿了80%，奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金，郭还是有些情绪，不服气，先找联邦常务副总王润林，没有谈拢，最后找到杜泽桦。
　　 “你先回去休息一个星期，想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后，郭想通了，让出了总经理的位置。
　　 到2004年时，联邦已经有4个主要单位的总经理为职业经理人，有4位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦7人组成的董事会中，6名原始股东只有4位还是董事会成员，另外3名董事则是后来招聘进来的专业人员，而且都是外地人。
　　 这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离，原始的股份制嬗变为现代企业制度。
　　 于是，联邦从一个简陋的家具小作坊开始，很快由制造藤椅转向主流的木制家具，并成长为广州家具行业的标杆。
　　
　　第二比拼
　　禾丰牧业：11年理想与11年约法
　　 这次不用再犹豫了，也没有了犹豫。拖着大大小小行李箱的金卫东，像归国华侨一样出现在沈阳桃仙机场，开着一辆破旧小货车的张铁生早在这儿等候了。