TNC品质管理
　　TNC（德克萨斯铭牌公司）将其利益率从1998年的36％提高到2003年的40％，2004年略高于2003年的水平。2003年，根据上年度的比较数据，TNC的利润水平超过了所有竞争对手，包括GPI联盟的公司、《行业周刊》杂志列举的公司以及曾经获得小型企业奖的波多里奇公司。此外，尽管行业处在低迷时期，TNC依然利润率依然保持上升趋势。
　　从2001年到2004年再次订货率保持稳定在78％。该公司排名前50位的客户订货时间长达10年以上。从2001年到2004年，失去的顾客数量从26个降低为1个。
　　TNC跨部门进行交叉训练，让80％的员工都能胜任多种工作。TNC通过企业内部互联网系统跟踪工作流中出现的实时信息，并在小型电视上播放，员工可以定时进行核对。员工可以迅速移动到需要帮助的区域并迅速适应工作流的变化。
　　与员工之间持续的、开放的、双向式的交流是全面的。通过多样的正规和非正规的交流方式，高层领导能够提出自己的期望值，也能从员工那里获得第一手的反馈信息。这种开放式的信息交流创造了一种相互信任的环境，员工的积极性得到保护和增强。TNC的每个员工都有一种价值感、被信任感，这些都是TNC取得成功的重要组成部分。
　　
　　TNC：小型企业中的质量先锋
　　
　　2004年，仅仅拥有39名员工的美国德克萨斯铭牌公司（TNC），从激烈的竞争中再次脱颖而出，6年时间里，第二次捧走波多里奇质量奖奖杯，创造了小型企业的质量神话。
　　
　　战火中走出的赢家
　　
　　 第二次世界大战带来了对军事装备前所未有的需求，新型坦克、卡车、飞机、轮船、大炮等武器装备走马灯似的纷纷登台亮相。为了能更好识别这些武器装备，必须在装备上贴挂上标志牌，予以说明。这些标志牌（金属牌）必须能够抵抗住陆地、海洋和空中的种种恶劣环境的侵蚀。这样，作战部门就能够要求进行照相蚀刻、纸张打印的公司生产蚀刻的铭牌，为那些卷入战争的装备生产厂服务。
　　1946年，二战结束后，曾经参与生产过铭牌的Steineger 、Tom Hampton、 Roy Crownover三人一起开办了TNC公司。公司在德克萨斯州的达拉斯有两个分厂。德克萨斯铭牌公司目前主要生产和销售用于各种产品（如美军官兵套在颈上的军籍号码牌）的标签，包括油田设备、卡车、高压阀、拖车、电子仪器和电脑等设备的识别标签和信息商标。通过TNC的化学蚀刻、丝网印刷和照相蚀刻过程，公司将诸如卖主名字、样式号码、压力限度、安装程序、安全警告等刻在铭牌上。经过几十年的生产实践，随着新设备、新技术和卓越的质量管理项目的采用，TNC在员工们的努力工作下，生产的产品数量质量都达到了前所未有的水平。1996年TNC荣获德克萨斯州质量奖。1998年，拥有66名员工的TNC，首次荣获波多里奇奖。2004年，员工人数仅为39人的TNC创造了年营业额310万美元的佳绩，并再次问鼎波多里奇质量奖。目前，TNC的客户遍布包括加拿大、墨西哥、新加坡、土耳其、沙特阿拉伯、荷兰等全球50多个国家。
　　
　　倾听并向客户学习
　　
　　TNC有着很强的客户导向意识，通过公司的“倾听与学习”战略，可以从过去、当前和潜在的客户那里获得重要的商业信息。例如公司有一个“客户工厂访问”计划，即公司派出一个小组的员工参观客户的工厂，以寻找改进产品和服务的机会。参观后的结果将与每个TNC员工进行分享。
　　一个每年一度的独立的第三方调查显示，TNC的客户经常给该公司的12个领域评价为“极佳”（总分是6分，通常打分为5到6分），这些打分的领域包括：质量产品、可靠的绩效、实时传送货物、全面满意度。新客户的比例从1994年到1997年增加了近一倍，从42.5%增加到78%。62％的客户购买TNC的产品时间长达10年或更多。在财政绩效的核心领域，TNC也显示出积极的结果。销售毛利润从1994年的50.5%上升到1998年的59％。TNC的纯利润在同期也翻了2番多。
　　 客户调查显示，TNC的全面客户满意度从2000年的81％上升到2003年的86％。客户满意度所指代的11个调查问题在这个期间不断进步，达到很高的水平。
　　伴随每个订单寄出的快速反应卡可以帮助确定顾客对很多方面因素的满意度，包括：产品质量、适当的文件说明、包装条件和产品包装。2003年以6分为满分，TNC以上各项打分在5.61 到5.81分之间。此外，每个订单的客户抱怨百分率在2001年到2004年之间也低于1％。GPI 小型企业的分值为1.5%，GPI高利润单位的分值为2.5%。
　　在它的两个关键市场，德克萨斯州和美国的南部地区，公司所占市场份额分别从1996年的69％增长到1997年的93％，从1996年的42％上升到1997年的63％。从全国范围来看，“铭牌“的市场从1994年的3个百分点提高到了1997年的5个百分点。
　　
　　过程管理强化品质
　　
　　有效使用创新的、系统的过程和新技术，帮助TNC实现了产品“宁缺勿滥”的愿望。TNC研发了以企业内部互联网为基础的程序，包括 New Hotrod?、 Real-Time Dashboard?、 和 Pipeline Dashboard?，以收集和综合决策需要的数据，让数据和信息随时可以到达（通过电脑屏幕每30秒自动刷新）员工、客户和供应商，收集信息并与这些群交流和分享。
　　TNC还研发了一个名为Simon?的尖端软件产品，可以允许TNC根据其客户要求，兼顾自身收入和赢利目标，迅速创造双赢的成本计算结构。
　　TNC使用多种正式和非正式的方式来创造和保持与客户的关系，向客户保质保量地按时传递产品或者免费提供原材料。公司也使用了多样化的通信和客户访问机制，包括面对面的接触，一个在New Hotrod?中的客户交互数据库，一个与其电子邮件系统连接在一起的语音邮件系统来跟踪客户的要求和关注的东西。客户的抱怨被收集到一个专门的数据库中，由“纠正行动小组”来解决。
　　
　　尊重员工有“法”可依
　　
　　1997年的员工调查中，在TNC5个员工认为最重要的领域，员工的满意度从72％上升到了88％。这5个领域包括：公平的薪水、工作内容的满意度、对员工的赏识和认可、公平和尊重以及职业发展。这几个领域的全国平均分值在50％到57％之间。TNC年度员工满意度调查结果显示，全面满意度有所提高，从2001年的75％上升到了2003年的83％。
　　员工的安全在TNC公司被视为重中之重。所有员工都接受过安全培训。结果，在过去8年里，TNC仅发生过两起工作和员工索赔事故。 2003、2004年，TNC没有任何与工作有关的事故发生。1999年至2004年期间，事故发生率低于职业安全与健康部门的标准值4.8。