从20世纪90年代起，知识管理已经成为组织梦寐以求的目标。知识管理变得越来越注重实际效果，而不是学术性。实际上，知识管理是协助企业组织或个人，透过资讯科技，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程。成功的实践者告诉我们：企业要成功导入知识管理，需要掌握几个关键因素：建立将内隐知识转换为外显知识的机制；建立主动让员工愿意主动分享知识的机制；建立完整的企业智库中心，其中应包括实体知识社群与虚拟知识社群；建立学习型组织，让企业以智慧型的决策创新品质，创造价值；建立完整的知识传递与分享机制，即企业内部之知识传递、企业与网路间之知识传递，以及企业与企业间之知识传递，并经常推动知识管理和其他战略项目、关键业务相结合。从一些成功的知识管理项目的最佳实践，我们更可以理解知识管理的真谛。
　　
　　知识管理的导入策略
　　
　　成功的知识管理实践者，在导人知识管理过程中，都有一套导入计划。包括经由公司最高主管订下知识管理的计划使命：协助企业对知识管理的共同认知；架构企业内部知识管理的组织、流程与技术平台；利用网路科技行销公司的核心优势；落实网路教学于企业内部，形成学习组织。而在这同时，公司最高主管也订下整个知识管理导入计划的宗旨：企业全面导人知识管理；企业网路教学机制导入；网路行销创造竞争优势。具体的知识管理推动策略应是：以知识管理导人企业，建构一个分享知识、创新品质的企业；以知识行销向外拓展，开辟具有竞争优势、创造利润的商机。
　　为导人知识管理，安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。企业进行知识管理导入时，最大的阻碍并非信息技术的导入或管理阶层的决心，而是员工对於知识分享的认知与配合度。因此，如何透过一套切实可行的方法和机制，来发掘隐藏在组织中的内隐知识，将是企业知识管理导入最需考量的重点。知识管理的计划执行流程：这些核心步骤包括通过信息技术和企业文化的建设，形成从知识创造、分类、储存、分享、更新、价值实现的全过程。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
　　有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；二是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
　　
　　建立知识存储平台
　　
　　在知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案也不应只是文字档案，还应包括简报档、影像档、声音档、图形档等。没有知识存储平台的建立，知识管理就成了无源之水。技术支持的知识平台层面应包括：建立分类存储知识的企业知识库；建立沟通与交流的知识协作中心；建立保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台；建立联接专家、领导、员工的知识网络。安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、LotusNotes和PC机)，所采用的三大技术是群件技术、Internet／Internet、数据库和指示系统。其中使用最频繁的技术是以下三种：①Lotus Notes确保信息能够安全地在全球范围内传播；②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；③知识基地提供最佳实践数据库。
　　为了使知识在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
　　为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(简称KX)。以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于LotusNotes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。IT人员对资料库实现全天候的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能／专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
　　在英国石油公司的知识专家提出，知识的存储应注意放在“最终用户在这个主题上需要知道什么”这一核心上。恰恰是这些隐含知识，会给最终 用户带来最大的利益。公司的知识资产应包括下列几个部分：业务背景——在这一部分中，强调战略意图。例如，英国石油公司重组的背景可能是在削减总人数的同时，在某些关键领域保留专门技术。有部分背景是提醒所有知识都是基于特定的假设。那些想利用知识的人必须考虑这些假设一段时间后、背景可能会发生明显的变化，因此知识资产的其他部分也需要随之变化。行动指南——该部分包括从案例中总结出的精华或者原则，以清单或公告清单的形式出现。人员连接——该部分提供拥有某个相关主题知识的人的姓名和简介，提供能从哪些人那里得到更多的信息。建立该热线连接可便于联系。活动历史——从中可总结出指南的案例。该部分包括使知识资产生动丰富的故事、引语和参与活动员工的录像。产品和记录——该部分包括工作产品，例如项目计划、日程表、备忘录以及其他使用者能加以修改而不是重新设计的条目。