知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后，企业还需要做好什么，才不会使其浪得虚名？请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。
　　早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”（首席知识官）还不存在的时候，惠普公司就开始了知识管理的实践。
　　1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。
　　
　　IT之外的知识管理
　　
　　为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。
　　除此之外，惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动不带走资源，知识能充分共享，产品不断创新。
　　
　　科研记录本
　　科研记录本制度就是一例。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
　　这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，惠普公司也会花很多的钱来打官司。
　　
　　产品定义
　　在惠普公司，每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录好有关这个产品的来龙去脉，定位属性和竞争分析等。无论什么时候你都可以拿出来看它，如果这个产品是成功的，可以拿出来看成功在何处？如果这个产品失败了，也可看出问题出在哪一步？你可以随时研究和分析当时的思路。如果该产品有了改善，公司就会重新写一本，让后人知道当时是基于什么考虑做的改善等等。这样的产品定义一般只印10本左右，印之前就已经非常明确是给谁的，再加上登记记录制度，每本是谁的、在何处，非常清楚明了。
　　在惠普总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享，使惠普的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字，但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的经典案例。
　　
　　一切从理顺流程开始
　　
　　惠普总部的知识管理系统主要是对后端的管理，但像中国惠普这样的分公司，主要是做前端的市场开拓等工作，而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001年下半年，中国惠普开始了销售系统的知识管理实践。
　　
　　流程规范大赛
　　2001年1月，在中国惠普总裁孙振耀的授意之下，时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划，把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中，高建华发现公司的战略流程存在一定问题，在流程的中间经常有脱节，于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。
　　在这个时期，高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的TQC管理（全面质量管理）。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了9个小组，针对公司中跨部门的问题，开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间，最后还举行了大赛，这次大赛的一等奖直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。
　　
　　电话应该转给谁？
　　这是对公司呼叫中心的改进。惠普有多个呼叫中心的电话，经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国惠普，3次转接电话是比较普遍的现象，因此顾客抱怨很多。于是惠普按照全面质量管理的标准，把所有客户打来电话的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后，高建华发现了一个问题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管！于是又要先给他们培训，使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流，彼此互相了解各自管什么。3个月后，绝大多数的问题解决了，客户投诉也减少了，效率明显提高。
　　
　　文化，知识管理的基础
　　
　　随着对惠普每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导，高建华发现：仅仅有战略规划和流程优化还不够，惠普还需要在整体上进行另一项变革，这就是知识管理。因为战略规划出来之后，会局限于一部分人的理解和认知，大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外，惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。
　　为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了深入的研究。高建华发现：即便就国外公司来看，知识管理也没有成气候，国内的知识管理实践更几乎是空白。就惠普而言，虽然生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在销售方面，也没有现成的体系可资借鉴。
　　而知识管理的头号敌人，是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开，但中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。然而令人欣慰的是，就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一名经理都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，惠普一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。