温总理在《2004年政府工作报告》中指出，建立突发事件应急机制具有重要的现实意义，这无疑为企业危机预警和应对机制缺失敲响了警钟。禽流感的袭击再次让中国企业感到了压力，如何应对危机成了共同关注的焦点。
　　“出不去、杀不了、卖不掉、养不起，目前公司鸡场还有200万只存栏，每天损失都在50万元以上。” 安徽和威集团一位负责人痛心疾首。该集团肉鸡年出栏量在3000万只以上，在江浙六个地区的市场占有率达到了70%以上。岁末年初，越南、日本、泰国等10个亚洲国家和地区接连发生的禽流感，迅速波及到了我国广西等15个省、市、自治区，和威集团首当其冲。
　　与此同时，不少餐饮业 “一刀切”——把鸡肉菜肴撤下菜单、彻底拒绝禽类食品，与此相反的是，以鸡类为主打产品的肯德基在华生产经营并未受到多大影响，首先归功于肯德基较强的危机公关意识和针对瘟疫、战争和自然灾害等危机建立起来的一套完善、成熟的企业应急管理机制。
　　面对禽流感这样的突发事件，能否在承受市场打击的同时通过危机处理战胜它，对企业的管理能力是一场考验。同去年的非典疫情一样，这次事件暴露出我国很多企业对非常因素影响的处理反应迟钝、措施滞后。
　　“危机可以给企业带来冲击，更可以带来机遇。”中美史克制药有限公司前总经理杨伟强认为，企业经营碰到危机、蒙受损失是正常的，关键在于企业有没有一种危机应对机制和自我恢复的能力。无论是成熟企业还是成长企业，都必须适应禽流感对经济活动的结构性影响，作出经营上的结构性调整，即顺应“(企业经营）战略追随（外／内部经济）环境，（内部企业）结构追随战略”。建立周全的应急机制并纳入企业的日常管理成为中国成长企业的当务之急。
　　建立企业危机预警、应急机制，杨先生认为，成长企业应从以下三个方面入手：
　　
　　 危机预警，功在平时
　　
　　不确定性是世界的本质和常态，突发性事件时有发生。企业应具备对付不确定性的手段，调整好心态，积极地应对，并加强对不确定性的研究。“危机预警是系统工程，要形成良性循环。危机管理要进入企业文化，每个员工都要有危机感，成为一种习惯。”杨把其重视程度归为总经理的态度，只有总经理重视，才能在全公司建立和完善危机管理机制。企业在危机预警系统建立后一两年内必须进行自查，全体员工参与，这样才能根深蒂固，形成“危机意识——系统文件——从上到下的重视”的良性循环。
　　肯德基成功处理禽流感危机的实际操作印证了杨先生的话。肯德基内部有一个专门关注各方面信息的部门，尤其是与自己经营有关的信息，全体员工都有很强的危机观念。泰国禽流感一经报道后，肯德基就在第一时间对公众做出保证，声明肯德基所有鸡肉原料来自非疫区，持有“无禽流感，来自非疫区”书面证明；1月27日新华社对外宣布中国出现第一例禽流感——当日凌晨四点，肯德基就得到了这个消息，随即召集公司内部的全国公关会议，当天下午就发布了中国第一个声明，并于第二天在全国重要媒体公布，针对关心的事务进行回复； 2月5日，全国15个市场同时召开主题新闻发布会；很短的时间内，肯德基安全广告出现在全国电视荧屏上。
　　
　　 全面管理是最好的危机管理
　　
　　全面管理是最好的危机管理，杨认为这是应对危机最有效的手段。危机种类不同，采取的管理手段就不同。
　　杨把危机分为三类：
　　一类是可能存在、并能提前克服的危险，例如火灾等。这要求企业各个部门对本部门是否存在安全隐患进行调查，并采取措施防患于未然：加强对全员的安全教育和培训，认真寻找企业中可能存在的危机；提高危机识别和估测的科学性、准确性，为防范不确定性发生提供可靠的技术依据；采取适当的措施避免危机的发生。
　　第二类危机来自于那些能提前检测出、但不能提前克服的危机，禽流感就属于这类。这要求企业科学分析产生不确定性的因素，抓住矛盾的重点，建立一套完整的有计划的应急补救措施，包括抢救活动，事故处理以及企业继续生产经营的计划。
　　第三类，也是最容易被忽略的危险是竞争带来的危机，例如替代产品的出现等。这要求企业不断提高竞争力。“增强企业创新能力，调整产品结构，特别是能生产、开发出针对减少不确定性的产品是解决这种危机的最佳途径。”杨先生特别强调。
　　幸福的家庭是相似的，成功的企业也是相似的。危机出现后，肯德基就采取了多样化经营策略，减少对单一食品原料——鸡肉的依赖。肯德基长期以来致力于开发适合中国人口味的新产品，以丰富肯德基的产品种类，提供消费者多样化的选择。仅去年一年，肯德基就推出了猪柳蛋堡、海鲜蛋花粥、四季鲜蔬、芙蓉天绿香汤等非鸡类产品。多样化、本土化的选择满足了中国消费者多样化的要求，也避免了对某种单一食品的依赖。“这从几年前就开始了！”中国肯德基公关部邬小姐自豪地说。
　　
　　 危机应急机制，制度是最佳保证
　　
　　“凡事预则立，不预则废”，企业应急机制是十分重要的，制度是最佳保证。杨先生认为，要有明确的文件规定危机管理小组各个机构的职责；危机过程中若有部门为自己单个部门的私利而有损整个公司的危机处理进程，应该受到严肃的处分。
　　一般说来，危机管理小组应设立两个机构：危机工作小组和危机工作组。危机工作小组由总经理和相关部门的部门经理组成。他们召开短而快的会议，采取民主集中的原则：给与会者很短的时间提供有贡献的意见，共同分析；之后迅速做出处理方案，强制执行。危机工作组是专门抽调出来的人员，有很强的沟通能力，从他们的日常工作中脱产出来，从事对外联络工作和内部协调工作。
　　肯德基的危机管理小组是公司的常设机构，有一个庞大的团队，经验丰富、应变能力强。当危机出现的时候，危机处理功能立即启动，对危机事件进行分析并做出相应决策。危机小组由公司相关部门人员组成，他们的主要工作是密切关注事态的发展，收集各种信息，包括中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响做出判断，进行“危机公关”。全球化的经营网络使得肯德基信息化程度很高、反馈迅速。危机发生时，总部采取的措施能很快传达到中国200多个城市的1000多家店铺和6万多位员工。
　　员工的信任是危机管理小组各项措施得以实施的重要保证。禽流感发生后，中国肯德基对员工进行了科学引导，使员工对自己的品牌充满了信心。当问及危机发生时是否也曾恐慌、担心时，邬小姐显得很坦然：“公司通报了禽流感的来龙去脉，让员工知道事实的真相。员工相信公司会处理好这次危机，自己需要做的就是干好本职工作。”