2003年，北京大学中国经济研究中心对150名首席执行官和企业高层管理人员的调查结果《中国企业领袖调查》显示，今后两年内企业管理人才的可能离职率高达54%，今后三年内不具备足够管理人才储备的企业比例高达90%。中国企业正遭遇空前的管理人才流失危机。

组织最希望留住的人才，是具有稀缺性、不可替代性，并能够为本组织带来较大价值的技术或管理骨干，奥尔波特(G·W·Allport)和米尔顿·罗克奇(Milton Rokeach)通过设计不同的调查问卷对价值观进行分类，却令人惊讶地得出了一致的结论：相同职业或类别的人倾向于拥有相同的价值观。这为我们实施人才流失危机过程管理提供了理论依据。尽管每位人才的离职都有其特殊的原因和社会背景，但他们的离职过程却存在很多共同点。因此，通过分析其离职过程的发生发展规律来寻求解决人才流失危机的办法，是可行的。

人才流失危机过程分析

人才流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人才的劳动关系虽未变动，但已不再安心现组织工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是人才的劳动关系和本人都脱离了现组织。通常管理者关注的主要是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人才流失，比外显形态的人才流失危害更大，对人才的“选、用、育”同样不可忽视。

人才流失不是突然发生的，官需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。当人才流失表现为内隐形态时，人才流失危机过惺就开始了。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪渲泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信管理者能够解决问题。在抱怨阶段，人才虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果管理者实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果管理者对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。处于职业倦怠状态的人才，态度消极、行为懒散、还常找别人的毛病。他们此时的表现已较大程度地偏离了正常轨道，对其工作绩效产生了较大的影响。其目的是通过这种强烈的变化，促使管理者重视自己。在他们的内心深处，仍然寄希望于管理者。同样，管理辛苦此时的适当干预，也会获得回归正常的效果；但是，如果管理者不分析人才行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧人才的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意。这种抗拒情绪达到一定程度，极有爆发（外化）的可能，容易形成人才与管理者之间的对立。这种氛围的压力为人才离职准备了客观条件。但此时人才并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让人才回心转意；而管理者的不当作为则会坚定人才离职的决心。一旦外部条件(有更适合的组织聘任）具备，人才就会向管理者明确表示离职的意愿。如果管理者仍没有实质性的挽留行动，人才就会实施离职行为。

人才流失危机过程分析告诉我们：第一，在人才流失危机，过程的每一个阶段，员工都会有所表现。通过对这些表现的分析，可以预测员工的行为；第二，在人才流失危机过程中，管理者的管理干预是一个非常重要的中间变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成；而管理者的适当干预，则可能引导人才回归正常状态。第三，在人才流失危机过程的每一个阶段，都存在挽留人才的可能性。即使是人才已经离职，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。因此，基于过程的人才流失危机管理，重点在于人才流失危机过程的阶段管理。通过在人才流失危机过程的每一阶段插入有效的管理干预，可阻断人才流失危机过程，最大限度地避免和降低人才流失危机的危害。

人才流失危机过程的阶段管理

如前所述，人才流失危机过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段。经验告诉我们，导致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具备人才流失危机过程管理的超前意识，则管理成本越低，成功率越高。

抱怨阶段。人才在抱怨阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表示出来。虽然人才像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响。因此，管理者千万不要轻视人才的抱怨和牢骚。此阶段的管理重点应放在及时沟通上，要多渠道了解情况，找出导致人才抱怨的原因。对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。

倦怠阶段。丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进是人才处于职业倦怠状态的主要表现。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，人才可能会通过此种方式来保持心理上的平衡。 此时人才虽未打算离职，但情绪低落，心情很坏，容易发火，或者抑郁和自闭。此阶段的管理要点是激发人才活力。要分析人才职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以剌激；要与人才共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。例如，人才代表员工反映的意见未引起管理者重视，会觉得自己很没面子。其主导需求是获得尊重。可以让他负责某一方面的工作，感受领导对他的信任来激发其积极性。

抗拒阶段。主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段人才已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突。有的还伴随一定程度的破坏行为，如损坏公共财物、侵吞组织金钱，损害组织形象，甚至结党营私、出卖组织机密等等。他们已经做了跳槽的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料，或者已经与其他组织联系过。此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得人才同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。要尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚。