三种形态的人力资本有着各自相对独立的价值来源，然而由不同元素构成的公司这一有机体价值的最终实现，需要公司中不同能力与公司的融合以及相互之间的协调。
　　
　　(二)结构资本的价值贡献
　　1．为人力资本提供价值实现的平台。结构资本是公司提供给自己的人力资本的支持或者基础设施， 它是公司中能够支持智力资本充分发挥自身的才智， 从而使组织获得整体经营绩效的机制和体系。
　　2．为人力资本提供环境支持。结构资本能够为充分挖掘人的潜能、充分开发和利用企业的人力资本提供必要的环境、制度和基础设施。
　　3．解决人力资本的软约束问题。结构资本行助于员工个体获取的知以移植到组织中，即由个人的知识资产向企业的知识资产转化：反之，企业人力资本存量不但难以提高，而且还可能会因制度安排不当等原因导致员工将其人力资本封闭不释。
　　4．建立良好的客户关系。合理的经营流程、经营制度、经营领域则有助于企业开拓市场，增强企业信誉，获取政府支持、融资渠道顺畅、供应商和中间商的合作、提高客户忠诚度等， 并最终使企业的客户资本大幅增值。
　　
　　(三)客户资本的价值贡献
　　不同类型的客户资本能为企业创造出不同的价值。
　　1．狭义的客户资本能为企业创造的价值类型。 (1)客户购买价值(PV——Customer PurchaseValue)。客户为了满足某些特殊的需要而直接购买产品或服务而为企业提供的贡献总和。即：
　　pv=客户消费能力X客户份额X单位边际利润
　　(2)客户口碑价值(PPV—Pub“c PraiseValue)。客户由于向他人正面宣传而为企业带来的收入流增大， 也就是客户的宣传价值(口碑价值)。即：
　　PPV=影响力X影响范围X影响人群的平均购买价值
　　(3) 客户 知识价值(KV-CustomerKnOWledse Value)。企业在满足客户需求和处理客户意见和建议的过程中能够获得客户的知识价值， 即不同客户对产品或服务的不同需求， 并据此作为改进和创新产品和服务的方向。 (4)客户信息价值 (1V—Customer lnfOrmatiOn Valu，)。客户为企业提供了两类基础信息：一是企业在建立客户档案时由客户无偿提供的那部分信息； 二是企业与客户进行双向互动的过程中， 客户从各方面提供的各种信息， 包括客户需求信息、客户满意程度信息、竞争对手的信息等。 (5)客户交易价值(TV—Customer Transactionvalue)。客户交易价值是指企业在获得客户品牌信赖和忠诚的基础上，通过联合销售、提供市场准入、转卖等方式与其他市场合作获取的直接或间接收益。客户交易价值受产品关联度、品牌联想度、客户忠诚度、客户购买力及交易双方讨价还价能力等因素的影响。
　　2．广义的客户资本能为企业创造有利于持续经营的环境价值。企业总是生存在一个具体的环境之中， 这个环境中的各类主体出于自身的各种考虑， 想了解企业正在做什么来满足他们的利益。如政府想知道企业是否依法经营、依法纳税、创造了多少就业机会， 企业所在的社区关心企业的经营对环境、就业、工资和商业贸易的影响等。 由于这些主体是企业客户资本的重要组成部分，他们如果对企业的经营活动产生理解和帮助， 则对企业而言是提供了一个安全的经营环境，无形中增加了企业的价值和竞争优势。
　　
　　三、经营者在知识密集型企业智力资本管理中的重要地位
　　
　　由以上的分析可知： 知识密集型企业中， 智力资本的三个组成部分人力资本、结构资本和客户资本对企业的绩效都有着显著的影响，但知识密集型企业的生产和运营充分依赖企业所拥有的知识资源(资产)，包括显性知识和隐性知识，而且尤以员工个人拥有的隐性知识为重。这就意味着知识密集型企业中知识员工的人力资本是影响企业正常运转和企业绩效的一个重要因素。与魏杰定义的两种人力资本主体职业经理人和技术创新者不同，知识密集型企业中数量更多的知识员工也是属于企业拥有的人力资本。如果企业的激励措施不当，或者与知识员工的个人目标不相容，就会导致激励失效的后果，他们就可能“关闭”自己的人力资本甚至离开企业。因此对他们同样需要进行有效激励和人力资本补偿， 或者说， 知识密集型企业的人力资本运用和激励应该有着更广泛的内涵。在知识密集型企业里还有——个对企业智力资本管理和绩效起着重要影响的因素经营者， 即魏杰所说的职业经理人。与其他非知识密集型企业相比， 知识密集型企业中的知识员工具有独立性、创造性、不崇尚权威、流动性和追求个人成就感等特点， 因此在管理上对企业经营者的个人要求也更高，经营者不能完全依靠职位权力来管理知识员工， 更多的是依靠个人的非职位影响力(人格魅力、知识专长等)宋进行管理。在知识密集型企业的起步阶段，经营者个人的专业能力和人格魅力对员工的影响力最人。像阿里巴巴的董事长兼首席执行官马云在企业初创阶段就是完全依靠个人的专业优势和强大的人格魅力留住了员工并最终让企业成长壮大起来。知识密集型企业的员工特点决定了企业的组织结构不可能是金字塔式的，而只能是扁平的组织结构。组织结构的扁平化强调授权，特别是高层管理者更应如此，但并非每一个CEO都能适应这种转变。因此——个不能适应知识密集型企业组织结构特点的经营者就有可能成为企业发展的障碍。由于知识密集型企业提供高附加值的知识产品和服务， 而且在很多时候是无形的产品或服务， 因此如何对产品或服务进行合理的定价并让客户能够接收就变得相对困难和具有挑战性，所以必须进行准确的市场定位和客户定位，而这一切目标的实现仅仅依靠拥有知识专长但相对缺少经营能力的知识员工是尤法完成的， 只能是既懂技术又懂经营的企业经营者才能做到(本文是基于一种广泛的现象提出知识密集型企业的经营者既懂技术又懂经营，但这并非是所有知识密集型企业经营者都必须具备的一个要件，像IBM的前“0郭士纳就不懂计算机技术，但他一样带领IBM取得了非凡的成就)。对知识密集型企业来说还有——项业务非常重要吸引风险投资。知识密集型企业的起步通常都是因为拥有独特的专利技术或专有技术或准确地把握了某种市场先机，从前面关于知识密集型企业特点的分析可知， 该类型企业的发展都是快速膨胀式的，这无疑会导致企业的资金供应短缺。相对于物质密集型企业来说，知识密集型企业没有足够可以向银行进行抵押贷款的资产， 因此引进风险资本就显得非常重要。而风险资本看重的是企业的发展潜力，这种潜力来源于两种因素企业拥有的技术和经营者的能力。新浪就是凭借这两点在很短时间内获得了软银公司l亿美元的风险投资， 极大地促进了企业的成长。 由上可见， 知识密集型企业中，经营者对智力资本的三个组成部分人力资本、结构资本和客户资本都有着很大的影响， 而且经营者本身就是一种异质性的人力资本， 具有边际收益递增的特性。找到正确的经营者对知识密集型企业来说是极端重要的，很多高科技企业的倒闭并非是因为技术不先进，关键就是没有找对合格的经营者， 王安公司的破产就是一个最好的例子。