途径四：发掘知识的商业价值，实现知识与业务的融合，将知识转化为商业价值。英国学者查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中指出：“一个公司的智力资本（知识）价值通常为其实体资产帐面价值的3倍或4倍。可是当公司经理人被问到他们的公司内有多少知识被应用时，他们通常的回答是只有20%，如果利用率能达到30%，它对公司所产生的作用将更大。”③可见，企业的知识资产很多情况下被大量地闲置起来而没有被发挥作用的情况非常普遍。这说明，企业缺少的并不是知识管理活动的一颗颗珍珠，而是将珍珠穿成项链的那根线——即管理。缺少知识管理，就像有许多的宝藏却没有人使用一样。换言之，企业缺乏知识管理≠企业缺乏知识资产，重要的是，企业要导入知识管理体系。通过“管理”，发掘知识的商业价值，并实现知识与企业业务的融合，为知识创造商业价值提供有效的融合方式与途径，从而使知识得以利用和业务得以整合或改造。
　　此外，企业并购频繁、对外采购、不同企业间的联盟或合资使单个企业的知识基础将发生变化，这些变化将促使组织对知识管理采取越来越积极的支持态度。
　三、 缺少知识管理的企业命运
　　
　　“成也知识，败也知识”是知识管理时代的竞争特征，因此，如何立足于未来的竞争格局，并取得竞争优势，知识管理已经成为企业谋求持续成长所必须面对一项课题。缺少知识管理的企业，必将处于不利的竞争地位，这主要表现在以下方面：
　　第一，必将处于国际价值链低端，产品缺乏附加值。中国企业在国际价值链中普遍处于价值链的低端（产业的利润往往只有5%，远远低于上游和下游两端的产业利润率均在20%至25%），造成这种局面并非偶然。本文认为，中国企业缺乏知识管理是造成这种竞争格局的关键所在。另一方面，我们也看到，在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电行业中，中国出现了不少优秀的公司，而在诸如饮料、日用品（如牙膏牙刷以及洗涤用品）等日用消费品领域，却几乎被跨国公司的品牌所占领或垄断。这种局面的形成进一步表明，中国公司的竞争力仅仅依赖于“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，而对企业隐性知识的利用与创新几乎是空白，因此，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多不是束手无策，就是无能为力，可见，不实施知识管理，企业终究是没有前途的。
　　第二，缺乏持续成长的能力。许多知名的跨国公司能够成为百年老店，很重要的原因之一，就企业成长不受领导人的更替或核心人才的流失而影响，即已经摆脱了“人治”的管理模式，这一功劳应归功于跨国公司成功的知识管理。为什么同样的人才流失或领导更替，对中国企业和跨国公司所造成的损失或风险却迥然不同呢？其关键就在于它们在知识管理上的差别所决定的。曾经有专家提出，中国企业目前所具有的竞争力只能保持3年～5年的时间。虽然有些危言耸听，但不是没有道理。面对员工流动，如何避免关键业务领域知识的流失？这始终是（下转第90页）困扰中国企业成长的一大隐患，之所以如此，就是因为企业缺乏知识管理的系统和管理活动，使得知识处于盲目或失控状态。此外，由于核心知识本身也存在核心刚度的特征，尤其是在外部环境发生重大变化了的条件下，因而，在不断变化的条件下，企业的核心知识需要不断的更新和演进，所以，持续的知识创新才是解释企业成长之谜的关键。
　　第三，无法避免失败的并购。对于现代企业来说，企业成长离不开并购。但是，结果表明，在一轮又一轮的并购浪潮中，成功的案例很少，而失败的案例则不计其数，根源在于并购企业往往后缺乏知识整合的理念和战略思考。更重要的是，知识整合的难度往往远远胜过并购活动本身。在被访问的美国80家大企业中，五分之四的公司认为管理组织内的知识应成为业务战略的重要部份，15%的被访者认为他们能管理好知识，多数经理认为要想真正实现这个目标还需付出很大努力。所以，企业并购是翻车还是高速前行，则取决于并购后的知识整合是否成功。
　　
　　四、 加强中国企业知识管理的初步建议
　　
　　首先，企业缺乏知识管理不等于企业缺乏知识资产，并且唯有被认知到的知识，才是知识，才能有所助益。相反的，对于还没有认知到的知识，则无法产生效益。因此，开展知识管理，首先要梳理企业的知识资产，便于分享与创新。对于企业而言，知识的梳理存在三个层面：战略层面的知识梳理、流程层面的知识梳理和岗位层面的知识梳理。
　　其次，知识管理无疑需要借助一套知识管理系统来进行，因为知识管理是一个管理的过程与机制，因此是一个程序（Process），而不是一个产品（Product），更不是那一套资讯系统。并非投资一套昂贵的资讯系统，组织便能够从此高枕无忧。许多企业将KM做成了一个信息系统，而且是一个极其复杂难懂的信息系统，其实这有悖于知识管理的目标定位，因此，失败是必然。知识管理对于企业而言，绝不是仅仅上一套IT系统，也绝不是一个项目的问题，而是要使知识的分享、创新与增殖的管理活动内化为企业长期的管理行为。因此，如何从组织上提供保障，如何给员工传递知识管理的行为规范，如何建立配套的考核和激励制度，同样非常重要。
　　再次，将知识管理纳入绩效考核的指标体系。成功的知识管理必须与企业的营运流程，以及绩效考核制度结合在一起，知识的积分享和创新将成为员工绩效考核的重要内容，否则知识管理必将流于形式，中看不中用。有效的绩效考核制度应当是既要考核财务绩效，也要考核知识分享与创新的绩效。
　　
　　注释：
　　①（英）杰夫·史密斯著，黄建江、吴春晖译：《管理知识员工并不难》，译者序，北京：中国水利水电出版社，2006年。
　　②陈永隆：《知识管理带来竞争新优势》，http：//www．mie168．com/manage/2002-01/35068．htm。
　　③芮明杰、郭玉林、孙琳：《智力资本收益分配论》，北京：经济管理出版社，2006年，p33。
　　参考文献：
　　1．（英）杰夫·史密斯著．黄建江，吴春晖译．管理知识员工并不难．北京：中国水利水电出版社，2006．
　　2．彼德·德鲁克等著．杨开峰译．知识管理．北京：中国人民大学出版社，哈佛：哈佛商学院出版社，1999．
　　3．野中郁次郎，竹内弘高著．李萌、高飞译．创造知识的企业——日美企业持续创新的动力．北京：知识产权出版社，2006．