肖卫红
　　资深人力资源管理专家，辉瑞制药（中国）有限公司人力资源总监。1999年加入辉瑞制药，历任人力资源经理，高级人力资源经理。此前曾就职于金佰利（中国）公司和北京爱立信公司。在人力资源管理的各个领域均有较深的造诣。
　　甄源泰
　　著名人力资源管理专家，国家人事部中国人事科学院企业诊断中心主任、研究员，国家科委“软科学专家”。曾在美国加理福尼亚大学安德森研究生院研修人力资源管理与开发课程。先后主持国家、部委级科研课题二十九项，出版人力资源专著数部，为四十余家知名企业提供过诊断、咨询服务。
　　张廷文
　　资深人力资源管理专家，中华英才网人才研究中心总监，《人力资源.HR经理人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任管理培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
　　
　　培训：建立领先一步的竞争力
　　
　　培训是为他人做嫁衣吗？
　　张廷文：目前，越来越多的企业意识到，企业的发展离不开员工的成长，进而加大培训力度，但培训的效果却总是不尽人意。问题出在哪里呢？我们请来了医药行业的标杆——辉瑞制药公司的人力资源总监肖卫红先生以及著名人力资源管理专家甄源泰先生，与大家一起探讨这个问题。
　　首先，多数企业都认识到培训很重要，却又担心培训“为他人做嫁衣”，反而给员工一个梯子，于是，有不少企业明确表示不愿做培训，或者招收应届毕业生。但另一方面，个人在选择企业时却又越来越看重企业给个人成长提供的培训。这就形成了一对矛盾，甚至可能陷入恶性怪圈。请问辉瑞是怎样看待这个问题的？
　　肖卫红：留住人才是人力资源管理工作的一大难题，也是我们辉瑞人力资源部的重要工作之一。但要说培训跟人才流失成直接关系，人才跳槽是因他学到了本领，我倒不这么看，企业如果顺着这种思路想的话肯定是危险的。我认为员工流失的原因是多种多样的，企业没必要因担心员工跳槽而不做培训。这就像婚姻一样，不可能因为担心离婚，夫妻双方就不再投入感情。反而是越不花功夫去维护，感情越容易破裂。其二，企业的业务要不断发展，员工的能力与绩效要不断提高，没有培训是不可想像的，特别是你的竞争对手在培训，如果你不做培训，企业就不可能领先，更不可能建立持续领先的企业竞争力。
　　其实，您说的情况也比较容易理解，因为不同规模的企业对培训投入的承受能力是不同的，像辉瑞这样的跨国公司相对承受力会大一些，而对一些中小企业，巨资培训的人才若流失，无论对业务，还是对他们培训员工的积极性都可能是致命的打击。所以，您刚才讲的情况可能会在规模较小的企业存在的更多一些。
　　当然，如果实在有顾虑，也可以采取一定的风险控制措施，比如对很高投入的培训与员工签订协议，或者在技术层面上想些办法。
　　张廷文：我刚才问题的呈现简单了一点，但培训与跳槽的关系可能没那么简单。其中肯定有一些中介的变量，比如员工接受培训后，技术与技能提高了，在工作中运用更娴熟致使业绩也提高了，于是便希望在薪酬待遇或个人发展空间等方面得到更多回报。但企业会认为你业绩的提升是我培训投资的结果，再因此提出更高的要求不太合适。如果双方达不成一致，个人便会觉得以我这样的能力和业绩，倒不如换一个地方为好。而新雇主就会依据其新的能力与业绩水平付酬，毕竟，自己在前期也没付出更多的培训投入。
　　甄源泰：这个问题国外也经历过。但现在几乎美国、欧洲的所有企业都在培训，没有培训不可思议，一年就培训一次更不可思议。这时候，这个人在我这儿培训完可能会到你那儿去，那个人在你那儿培训完也可能到我这儿来，原来的损失感就没有了，这是一个大环境。
　　张廷文：这么说来，发达国家已经形成一个注重培训的良性运作环境。但国内很多企业的培训投入很少，这样一来，先行一步的企业，势必就要做这个行业的“黄埔军校”，为行业培养人才，即使被人挖角。对此，在培训环境不太成熟的情况下，辉端有没有顾虑，如何对待？
　　肖卫红：是的，我们是在做医药行业的“黄埔军校”。我们公司的一些基层销售人员离开公司后，就能很容易地做到规模较小公司的管理职位，这对在职员工也是一个不小的诱惑。面对这种人才流失的风险，我们尽量从更广泛的角度去想：如果我们能为医药行业培养一些人才，大家能够和我们一起规范这个市场的话，我们也算没白做这项工作。
　　同时，我们相信跳槽的毕竟只是少数，大多数优秀的员工还是留在公司。比如我们公司总监级别的高层管理人员，很多都是从本地员工一步一步成长起来的；就是跳槽的人，在走之前也是给企业做出过贡献的。
　　甄源泰：作为领军的企业，实际上也引领行业的规则，规范行业的市场，校正行业的风气。这样的企业走几个人也不是损失。比如，走的人到别的企业做了市场总监，他把先进的管理与规范带了过去，这对规范整个行业竞争环境非常有利。所以，不能一心等着行业的培训环境好了，自己才做培训；只有忽略这些所谓的损失，义无反顾地引领行业往前跑才是最重要的。
　　像山东六和集团，还把培训触角伸到了竞争对手身上，他们在做培训（比如新的市场理念、新的基本管理能力等）的时候，把兄弟企业的人都招来一起学习，一方面是想树立自己的龙头老大的地位，同时也在想：如果整个行业的竞争是规范的，大家都不作假，这样就赢得了行业的声誉，大家都得好处。
　　中国集装箱集团也是这样，他们垄断了中国集装箱市场，但后来发现这对自己不利——没有了竞争，自己也会萎缩，毕竟没有狼追着的羊肯定长不好。于是他们有意识地通过各种手段提升竞争对手的能力。
　　肖卫红：这其实是企业经营战略中的一部分，培训是从促进公司业务的角度考虑的。辉瑞作为制药行业的领先者，我们不仅持续不断地开发创新药品满足患者需要，同时也努力在企业的管理以及对人才培养方面展现出领先者的形象。
　　张廷文：但这样做，企业会不会有顾虑？因为提高了竞争对手的竞争能力后，很可能会使整个行业的利润变薄。
　　肖卫红：企业之间都会有相互学习与借鉴的时候，但是我认为程度还是不会太深。比如我在辉瑞工作，掌握了辉瑞的制度、流程及相应的知识与技能。如果我跳到另外一家公司，它就能成为辉瑞吗？我想没那么简单，或者没必要太担心。很多市面上都有的东西，大家也都在学，但为什么并没有都成功呢？实事上，企业的成功需要一些综合的因素，技术可以学，设备可以买，但对支撑一家企业成功的重要因素——企业文化及相关的支持系统，是很难被拷贝的。