如今，拥有卓越的人力资源和团队，是企业区别于竞争对手，且令对方难于模仿的重要标识之一。美世人力资源顾问(Mercer Human Resource Consulting)最新出版的新书《优势何在》中更是直接指出，人力资源是企业赢取竞争优势的最后一项主要资产。如果说财务资本的增长是企业所追寻的终极目标，那么人力资源的成长则决定了企业战略实现的深度和速度。国内很多企业，特别是中小企业在发展中不约而同地遇到了人才和团队的瓶颈，如果不能突破，将很难持续发展，甚至会出现衰落的危险局面。在这种情况下，很多企业都把目光转向了人力资源的争夺。但往往从外部引进的人才要面临着文化适应性、团队融合及企业间的各种差异等问题。逐渐地更多企业选择了以自主培训的方式培养和储备企业内部人才。
　　
　　自主培训的促进因素
　　2000年，某企业成功在海外上市，该企业领导人认为上市后要实现人才国际化，而香港是一个完全的商业社会，所以一次性引进了20名香港人担任各个销售区域的经理，并将原来的营销人员进行了调整。本以为只要嫁接有过成功经验的人才，就可以改变现状，殊不知“南桔北枳”，人才发挥作用也是需要环境的。年年后，销售业绩不但未出现期待之中的增长，反而下滑严重，从香港引进的人才也纷纷离开。
　　上面这一笔者亲历的案例，并非强调不应引进人才，而是希望提醒企业在引进人才之前仔细考虑自己的情况——在企业战略、流程、企业文化，甚至请人做什么都没有明确之前，盲目引进高级人才，除了装点门面之外，并无益处。因此，虽然需要引进人才，但更需要企业在求诸于外的同时反省于内，自主培养企业内部人才，避免走入迷信“外来的和尚会念经”的误区。
　　随着企业对人才开发的重视，市场上大大小小的培训公司也逐步发展起来，并且市场也越来越细分，如营销培训、管理培训、专业培训等。笔者注意到，培训市场上日益出现一种不健康的趋势为了吸引更多企业参加培训，在活跃气氛的主张下，培训课堂有过分娱乐化的倾向。笔者曾参加过一次培训课程，讲师出场时，又欢呼，又放音乐，像是开演唱会而不是搞培训；培训后，大家谈论的是气氛的热烈而不是知识的收获。虽然外部的专业培训公司可以及时对行业的优秀经验进行整理，对行业资讯把握比较及时，但好的行业经验都是在一定的企业背景和条件下才能成功，并非一成不变的真理，这就是我们常说的“好的顾问一般都不是一个好的操盘手”。
　　由于培训着眼于员工的增值和提高员工的贡献率，这就需要满足不同企业和员工的个性化需求，而外部培训着眼于大的行业知识，在个性化方面存在很大不足，因此自主培训是企业人才需求由内向外理性回归的必然，终将成为企业培训的主流。
　　
　　自主培训的六大原则
　　
　　视培训为投资而非福利
　　曾经有一段时间，“培训是员工最好的福利”的观点沸沸扬扬，各种HR论坛上，赞同这种观点的人不在少数。但笔者认为，培训其实是一种投资，企业必然要考虑回报，且要对投资对象进行严谨的分析与选择；员工在接受培训后，要靠工作效率和业绩贡献率的提高回报企业。因此，HR要尽快开发出对培训效果进行评估的工具和体系。
　　
　　少进行教育投资，多贴近工作需求
　　很多中小企业认为，培训，特别是对高管层的培训，就是送员工去参加学校教育，如MBA等。但实际上，培训是提升员工胜任力的手段，重新接受学历教育并非必需，要因人因事而异。而且，企业也不是教育机构，它更需要的是能够解决工作中实际问题的实用性培训。
　　
　　赢得管理层对培训的支持
　　管理层，特别是企业家对培训的认识至关重要。如果公司管理层在理念上、行动上都很重视培训，比如，每次重要培训都到场，哪怕只是象征性的，也会有非常好的效果。因此，通过各种方式使管理者重视培训、认识到培训对企业发展的重要性，对HR成功开展自主培训至关重要。
　　
　　培训不仅仅是HR的事
　　培训必须符合公司的整体人力资源战略，它同人员甄选、绩效管理、人力资源规划等环节密切相关，是人力资源战略中重要的一环。所以，不能为培训而培训，而要在公司人力资源大框架内看培训。许多企业一方面口头上重视培训，但又没有将培训放在战略的高度，将其同整体人力资源策略分割开来，是很难取得理想效果的。
　　
　　将培训的触角延伸到运营终端
　　培训的针对性和增值性决定了这是一个立体化的系统工作，如培训方式上要将传统的讲授式扩展为包括研讨会、案例经验分享、自修、e-Learning、在工作中学习等各种方式；在内部渗透上，需要在各个部门建立培训协调员，并建立讲师认证制度，在各个层次选拔内部讲师，要将培训的触角延伸到每一个部门。这种立体化、终端化的培训体系才能适应个性化、有针对性的培训需求。
　　
　　引进顾问式外部培训
　　外部培训要结合内部需求和企业战略，对培训的引进一般要经过一个评估程序，这也给外部培训公司一个启示，即必须将从讲师为主导的“填鸭式讲授”，过渡到以特定企业需求为主导的“顾问式培训”，这才是企业真正需要的。
　　
　　自主培训的基本步骤
　　
　　内部培训基本上应遵循如下几个基本步骤
　　
　　明晰企业发展战略与文化
　　从形式上说，内部培训分为公共培训和专业培训，内容上分为专业技能、知识、态度培训。但整体上来说，培训是从企业战略和企业文化出发的。笔者曾经服务过的远大空调有着非常完整且严谨的培训体系，由于企业从战略上强调品质和执行力，所有培训便主要是围绕着这个核心来做的，比如有在部队里严格进行的军训，有2～3个月的专业知识培训，甚至连一些工作和生活的细节都有规定和培训，比如如何写文件、如何就餐等。这是在远大空调战略与文化背景下进行的；而同样类型的培训，放在微软或GOOgle这类的成熟外资企业将是不可想象的。
　　
　　确定培训需求，制定培训计划
　　首先需要根据公司运营策略和行动步骤明晰用人标准，包括通用胜任力标准和个性化的岗位胜任力分析，再盘点企业员工已具备的素质和胜任状况，二者之间的差距便是需要改进和加强的培训需求点，可用公式表示为：
　　培训需求＝岗位胜任力－员工目前已具备的素质
　　HR可根据企业各部门的年度培训需求适当归类，再依据当年的企业战略目标和实际运营状况，决定各个培训需求的优先次序，制定相应的培训计划。