企业完成购并手续后，购并者必然会介入被购并者组织与员工方面的运作。而购并公司在组织上的整合，犹如人体器官移植。随着组织复杂度的提高，整合所需的时间也越长，对组织的影响也越大，且失败率也越高。这种调整的进行过程，对购并业者的组织与员工，易因彼此的观念、结构、程序等方面的不同，而产生适应上的冲击。

企业购并已经成为近年来国内外都非常重视的议题，可说是企业经营的一种策略，国内外的购并风潮也是一波接一波，而成功的购并是需要企业能够采行有效的人力资源管理措施，各个环节相互配合，才能达到企业购并期望的「综效」，所谓购并就法律上的涵义而言，即是收购（Acquisition）和合并（Merger）两种财务活动的合称，包含跨国购并和国内购并。「合并」是指两个或两个以上企业依当事者所订立之合并契约，而归并为一个公司，或另设一家新的公司。故可分为存续合并（StatutoryMerger）与新设合并（Statutory Consolidation）。

而「收购」依其型态的进行方式不同可划分为股份收购（Stock Acquisition）及资产收购（Asset Acquisition）两种。

企业完成购并手续后，购并者必然会介入被购并者组织与员工方面的运作。而购并公司在组织上的整合，犹如人体器官移植。随着组织复杂度的提高，整合所需的时间也越长，对组织的影响也越大，且失败率也越高。这种调整的进行过程，对购并业者的组织与员工，易因彼此的观念、结构、程序等方面的不同，而产生适应上的冲击。而在购并的整个过程中，沟通扮演了最重要的角色，让员工了解企业购并的考量以及必要性，并且能够了解员工的忧虑，快速响应员工的疑惑，稳定员工的心情，如此才能使购并过程顺畅的进行。而留才措施也同样重要，否则购并将只是买下空壳，毕竟企业是由人所组成，故企业必须提供一些诱因，包括财务性的、工作保障等，才不会购并后失去优秀人才，影响以后的经营情况。

企业间的购并行为，其最大目的就是在创造一加一大于二的价值，而评鉴企业资产或价值的指针，除了有形的厂房设备及产品外，载负企业智能资产的人，已然继商誉、商标之后，成为另一项企业最有价值的无形资产。从事购并活动的企业已深刻体会，倘若无法留下对企业有贡献的人才，那么，所购买下来的公司也只是空壳子一个。每一家进行购并的企业，皆希望藉由购并过程创造出梦幻团队或梦幻组合，藉以帮助营业额和市场占有率提升或是扩大产品和服务，甚至也有些公司希望透过购并带动股价上扬。但是实际购并后所产生的结果，似乎和初衷竟相违背。唯有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到购并所带来的效益。

从相关研究发现企业如购并较相关的企业，成功的比率为36%，而购并较不相关的企业的成功率，仅为26%。购并规模较小的企业，较购并规模较大的企业易成功，其比率为41.5%比25.0%。因为较相关的企业，组织性质较相近，故对被购并组织的冲击较小。而规模较小的企业，在组织性质上，较无强烈与独特的自我特点，则易遵循规模较大企业的组织习性，故易接纳被购并业者的组织性质，冲击较小而较易融合。虽然企业购并虽然可能带来诸多的好处，但购并公司的着眼点常在财务方面，太过注重资产及股权的取得，反而低估了文化差异及文化冲突对于购并后所造成的影响程度。事实上企业购并直接冲击到的就是人力资源管理的议题，毕竟公司是由「人」所组成的，在购并整合的过程中，难免在组织、人事、规章及政策上有所变革，此时极容易造成一些人事问题，员工必须面临购并后可能的裁撤，职位调动，工作内容改变、适应新的企业文化等，因而对员工的身心造成一定程度的负面影响（Schweiger &Ivancevich,1987）。此时管理阶层若不能有效妥善的处理这些人事问题，购并可能就无法达成预期的「综效」，反而可能对企业带来伤害。所以购并后的管理才是购并成败的关键所在。当购并的两家企业会针对既有的员工，凡其核心能力无法适任未来新组织所需者将被资遣。但是留任下来的员工有可能因为新组织的工作条件不符其所需而心萌离意。尤其是，当被并的公司其既有的薪资福利或工作条件远比购并公司要佳时，这种情形最明显。

学者们针对被购并公司的管理者与员工进行调查，整理出五项员工主要关心领域：

1.认同感的失落：

原先在组织中的地位，忠诚、认同感、未来的期望，变得不再可信赖。

2.缺乏信息且增加焦虑：

关心未来工作展望、薪酬制度、角色改变、可能的工作位置改变、生涯规划、工作性质改变、组织文化改变。

3.留任员工产生妄想：

员工只关心能否留任并保有现在的地位、特权、影响力和职业，造成了在员工间破坏性的竞争，并进而损及组织目标。

4.人才流失：

购并常导致留任员工工作量的增加，他们必须经历过去未经历过的角色模式改变，有许多人才都会投向竞争对手。

5.家庭影响：

家庭除了面对经济来源丧失，还要面临失业在家者的情绪与心理反应。

所以如果公司不希望留任者的心情受影响，势必得采取必要的措施；除了避免这些被资遣的员工影响留任者的心情，公司强制他们自宣告日起，到真正离职日的这段期间，以休假方式不让其再进办公室，就是一种防范于未然的作法。此外，国内一些外商企业会主动提供一笔留任奖金给留任员工，以安辅他们的心情并鼓励将来在组织能够继续的贡献。