20世纪80年代，美国经济开始进入衰退期，伴随着企业萎靡不振的却是管理专家们的热情，诸如企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略纷纷问世。然而，令人沮丧的是，企业组织扁平化带来的直接后果之一就是晋升职位的明显减少，这更加剧了停滞现象,助长了员工的惰性和倦怠心理，不利于员工职业技能的拓展和企业绩效的改善。这时，一种与那些管理战略相配合的新型薪酬结构设计，宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。

　　认识宽带薪酬

　　宽带薪酬，或者叫宽波段型薪酬结构体系（见图1），作为一种新型薪酬设计已逐渐引起人们的重视。根据美国薪酬管理学会的定义，薪酬宽带是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%－300%，而传统的薪酬结构（见图2）通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%－50%。

图1：宽带薪酬体系结构图

　　通过图1和图2的比较，可以看出在宽带薪酬体系中等级明显减少，薪酬变动的幅度大为增加。假设一位员工绩效突出，可以得到相当于更高一个级别的薪酬，从而可以绕过职位等级，通过薪资来证明自己在企业的角色。

　　宽带薪酬的前提假设就在于：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。决定员工在企业的角色不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。

　　我们得到了什么

　　这种新的薪酬设计方式对传统人力资源管理带来了很大的变革，主要体现在以下几个方面：

　　第一，克服传统晋升哲学的弊端，避免“彼得高地”现象。传统晋升哲学的理念在于：一级一级地攀升，直至不能胜任。在这个过程中，职位几乎代表了员工的全部价值，但过分注重职位等级会导致“彼得高地”现象，即管理学家劳伦斯·彼得提出的，薪酬与岗位挂钩的员工被迫不断地往高一级岗位攀登的现象。而宽带薪酬将薪酬与岗位的这种联系极度弱化，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。

　　第二，拓展员工职业生涯路径，为企业战略发展目标服务。传统职业晋升路径（见图3）一般是纵向上的发展方向，这种晋升路线单调，很难灵活地配合企业的战略发展目标。而在薪酬宽带中，以Dow Corning公司为例，员工的发展路径由于不受职位等级的限制，路径更加多样化，可以实现网状职业路径（见图4）和双重职业路径（见图5）的发展。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转入管理职业生涯路径。

　　更为重要的是，在新的薪酬体系下，员工的发展可以和企业的发展有机地结合起来，企业可以根据战略发展目标适当地收缩或扩张某一个类别，从而更为灵活地调整员工的职业生涯路径。例如IBM为了向服务型企业转型，扩大其研发和销售网络，收缩管理层，将24级的薪酬等级转为5级。

　　第三，提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到100%以上，而变动的部分主要体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效管理。

　　第四，消除沟通壁垒，培养学习型、平等型、合作型的企业文化。在传统薪酬体系下，由于晋升职位有限，员工之间存在明显的竞争关系，因而容易导致沟通和合作上的障碍。而在宽带薪酬体系中，员工得到和运用的技能越多，得到的薪酬就越多，即使没有跳到企业的上一级阶层中，也可以促使员工注重个人学习，不断拓展职业技能；而且在日趋复杂的市场竞争环境里，员工更加意识到只有进行团队合作才能取得优秀的绩效，从而自觉地以团队利益为导向。

　　怎样祢补缺陷

　　的确，尽管宽带薪酬给传统薪酬管理带来了全新的视角，但它也有自身的适用局限性,在采用宽带薪酬的过程中需要注意以下几个问题:

　　——实施全面激励。“薪酬不是万能的，如果我们把它作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步”，“加薪就像抗生素，会产生副作用”。尤其是对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际递减现象，因此要辅以其它激励手段，例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐形激励措施，从而达到全面激励的效果。

　　——考核要做到“三公”。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效，绩效管理工作就成为企业人力资源管理的重要方面。如果考核工作不能做到“公开、公平、公正”，会使员工产生不公平感，从而缺乏改善绩效的动力。如果员工工资大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而缺少对企业的归属感。因此需要综合运用考评方法，例如360度考核、关键绩效指标（KPI）考核、平衡记分卡（BSC）等，做好绩效考评工作，使薪酬水平达到“内有公平，外有竞争”。

　　——控制人工支出成本。在宽带薪酬体系中，员工的职位轮换、岗前培训机会增多，但企业用于这方面的支出也会扩大。例如，通用汽车公司曾经为了6100名员工的再培训，一年要支付约1000万美元。如何控制这笔人工培训支出和增强其效益仍需探讨。