张燕走进会议室的时候，已经晚了。

作为李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁”）——中国最大的本土体育用品制造商——的资深设计师，这本是司空见惯之举，通常，艺术工业者有权利享受更大的自由，更何况，她只迟到了几分钟。但这次，等着她的是会议主持者的冷冷讥讽：“你总是一副很大牌的样子啊！”办公室里一片寂静。当时是2005年年底，主持会议的是空降李宁公司不到一个月的新任品牌总经理乐淑钰。不久，被她当众嘲讽的张燕即挂冠而去。

乐淑钰的空降之举在李宁公司内部成了一个事后张扬的翻牌事件：乐被许以重金——据说年薪和股票期权加起来逾两百万；更要害的是，她的位置比别的公司副总高半级，仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试——对其他副总来说，这并不是必经程序。

乐淑钰很快就让李宁的员工们知道了这种非凡对待背后的意味是什么：一场暴风骤雨般的“灵魂革命”。那些对按钟点上下班心存惧怕的员工很快发现，一些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式事实上更难以接受。在一次“头脑风暴”会上，乐命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘，当场得到了一千元奖励。“场面很像传销的洗脑会！”一位离职不久的李宁公司员工抱怨说。

更多的设计师辞职事件开始发生，因为他们的设计面临“太垃圾”的指责，他们空出的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任的首席设计师来自耐克。

是空降兵灾难的预演，还是一个“创造性破坏”的良好开端？

即便在那些对乐的激进治理风格可能最敏感的设计人员看来，现在发生的一切，可能正是李宁公司最需要的变化：它既需像耐克、阿迪那样专业，还需像 Armani那样时尚。以前因为害怕影响市场销售，李宁的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是如何使之更符合一般大众的审美标准。因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品是李宁长期以来的市场根基——最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。

而事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。

李宁为此付出代价，作为为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一，李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其治理层也经常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多。但在2003年，李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。

在年会上，乐淑钰提出：李宁公司的目标是保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过四个百分点。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。

品牌帝国梦

在体育产品设计中融入更多时尚元素并不是李宁的发明。2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲所选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式。

而此时，2000年的李宁还在为突破销售额十亿的天花板而大伤脑筋。在张志勇出任李宁总经理后以首席设计师杨超为代表的一批设计人员则选择了离开。他们担心李宁太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。

在分析人士看来，除了价格之外，李宁需要树立起一个独树一帜的形象，更需证实自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。而直到2002年，李宁公司对此仍无甚建树。李宁此后有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。

李宁聘请了国际广告公司李奥贝纳（Leo Burnett）为其做广告创意设计，请曾为足球运动员罗纳尔多参加1998年世界杯设计R9运动鞋的意大利闻名设计师玛希米里亚诺，为李宁设计足球鞋。 2004年1月，张志勇从杜邦公司挖来张小岩，聘其为主管鞋类的产品副总经理，同年5月，张小岩在香港中文大学人体运动实验室举办的一个论坛上，与耐克公司第一任研发总监Ned Fredrick签约，共同致力核心技术研发。

在市场行销中，李宁公司把市场层级划分为两档：超大（北京、上海、广州、深圳）、和一线城市（省会城市）为一档，二三线城市为一档。二、三线市场是李宁的传统销售基地。一件沙滩裤或文化衫，在一次订货会上往往能收到几十万乃至上百万的定单。不过，在这些市场，安踏、匹克等国内对手发展很快，不断缩小与李宁公司的差距。

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