“阿尔默公司的沟通问题看上去好像是传播部没有做好员工内部沟通工作，但实际上根子却在中高层管理者，在于公司整体的沟通工作没有做到位。”
　　读了阿尔默公司内部沟通的故事后，感触颇深。这个故事虽然发生在阿尔默公司，但是对所有的企业都具有相当的共性。
　　根据笔者的经验，阿尔默公司内部沟通问题的产生，有可能存在四个方面的原因：
　　一是传播部与人力资源部的角色不清，两者的职能可能有混淆、交叉、遗漏、重叠。通常来说，负责公司内部沟通事务应该是由人力资源部，而不是传播部，尤其是员工满意度调查、员工投诉和申诉、员工的意见反馈、沟通活动的组织和公司热点问题的调研等等。所以，如果解决这个问题，就有必要重新调整部门职能。
　　如果部门职能不做调整，那么，就必须再次明确哪些内部沟通工作由人力资源部负责，哪些由传播部负责，尽量避免工作上的“真空地带”，做到责任、权限分明。
　　如果继续维持原来部门的结构，建议将传播部在公司内的角色再次定位，即传播部除了要负责公司的对外的沟通工作以外，更要发挥“信息情报部”、 “决策参谋部”、 “宣传部”、 “对外联络部”的作用。
　　作为“信息情报部门”，传播部应该着意于建立广泛的内部联系和通畅的信息网络，发挥“耳目”、“桥梁”、“纽带”的作用。通过对信息的收集和整理，了解员工和企业现状，预测趋势，适应变化。
　　作为“决策参谋部”，由于员工沟通工作关系到企业的稳定，关系到公司高层与员工的感情沟通，关系到企业战略目标的实现，因而它不仅仅是一般的职能管理部门，而是企业高层管理者的“智囊团”、“思想库”。传播部虽然不能代替人力资源部，但它在采集、整理、分析信息的基础上，要为高层领导提供可供选择的决策方案，协助决策层进行经营和管理决策，站在组织目标和员工需求的立场上，综合企业的活动或决策，即将或已经引起的社会效果，维持企业内部的动态平衡。
　　当然，成为“宣传部”是传播的一个基本职责。一个组织要获得员工的了解、理解和信任，取得员工的支持和合作，需要不断地向员工宣传组织的政策，解释组织的行为，增加组织的透明度。传播部作为员工的沟通桥梁，在一定程度上来说，它就是企业的“喉舌”。
　　如果传播部想做好“喉舌”，那就应该把更具体的工作做好。比如，要及时公布公司政策、人事方面的决定、外地分支机构的成绩和新闻等等, 解释公司规定、回答员工问题；发挥内部刊物传递公司信息的作用；组织各类宣传活动；开通热线电话，并做好管理；定期组织圆桌会，听取员工意见；计划和组织员工民意测验和员工满意度调查；加强意见箱的管理和意见处理（比如，要求每天定时开箱、收到意见后必须在24小时内回复）。
　　而所谓的“对外联络部”的作用，其实并不是广义上的对外，而是要通过培训、参加讨论会、案例介绍、经验分享等形式，建立和加强与分公司和与其他企业的联系。同时，加强与员工家属的联系，比如组织参观公司、大型团聚活动、组织“家庭日”、为员工子女办各种培训班或夏令营、年终发奖邀请家属参加并代领奖等。
　　阿尔默公司发生内部沟通问题的第二个原因，可能是传播部的员工素质无法满足企业管理的需要，招聘时没有寻找到合格的人员。因为，“这个岗位上已经换了不知多少人，而李曼也一直在为这方面人才的匮乏而苦恼。”
　　解决这个问题，首先要建立健全一整套强化内部沟通的规章制度，明确传播部内每个岗位的责、权、利，尤其是《岗位说明书》的更新和完善，并强化对专职人员的培训，提高沟通的专业技能；加强对传播部员工工作的指导、监督和考核，奖惩分明。
　　另外，要招聘真正有工作经验的人担任这项工作，不合格的不要上岗，宁缺勿滥；同时，还可以学习其他企业在内部沟通方面的先进经验、具体方法，参观取经，取长补短。
　　阿尔默公司的沟通问题看上去好像是传播部没有做好员工内部沟通工作，但实际上根子却在中高层管理者，在于公司整体的沟通工作没有做到位。这是阿尔默公司内部沟通问题发生的第三个可能的原因。
　　作为公司最高层的管理者，杨总虽然自己在沟通上做得还不错，但是杨总并没有把沟通的理念向下传递，带好一班人，也没有给予传播部更明确的工作目标和升级目标，也没有制订出有效的、好的考核措施，甚至没有与传播部固定的汇报会或例会。
　　中层经理对沟通不重视，认为沟通是人力资源部门或传播部门的事，他们的责任只是完成销售任务，而没有意识到，自己首先是“第一人力资源经理”。而且，很多中高层经理来自不同的国家，员工跟他们进行直接交流和沟通是很困难的。
　　对于这个问题，我的建议是：
　　一是对中高层管理人员进行系列培训，强化他们对人的管理意识，提高团队沟通的技能；
　　二是加强对中高层管理人员的行为目标和管理目标的考核，例如团队建设、团队沟通、员工激励、下属培养、管理创新、学习能力等，而且每一项考核都要尽可能的量化；
　　三是对做得好的管理人员或部门要树立标杆，相互学习，实施奖励，作为晋级晋升的前提。而对于那些做得不好的管理人员要督促检查，限期改进，必要时予以一定程度的惩罚；
　　四是建立内部沟通的多种渠道，例如内部网、BBS、定期员工满意度调查、总经理对话制度等；
　　五是鼓励员工对公司存在的沟通问题提出合理化建议，并要求所有的管理人员及时接待处理员工投诉、申诉，认真对待和思考，及时给予反馈。
　　阿尔默公司内部沟通发生问题的第四个可能的原因是，人力资源部门的管理薄弱，工作出现严重漏洞。
　　从这个案例中，我们看不到人力资源部门的作用，似乎所有涉及员工沟通的工作全部由传播部做了。这种模式导致了一系列的问题，例如，为什么员工不知道向人事部门投诉或反映，而只能给传播部员工打电话？为什么公司长期出现一种奇怪的现象——没有人把员工的想法当回事儿？公司进入中国已经10年，为什么第一次想起来对员工进行满意度调查？李曼是位具有十几年丰富经验的沟通管理专家了，进入阿尔默公司五年，为什么也没有组织过员工满意度调查？
　　解决这个问题的建议是，建立健全沟通的流程和制度，及时处理各种纠纷和意外事件，对辞职的员工一定要实施离职面谈，了解深层次的原因；强化沟通与交流的管理，下大力进行沟通领域的升级，例如，全面提升对内和对外的沟通技巧；为员工提供有关公司福利、法律和心理等方面的咨询服务；成立员工自发性的团体、俱乐部和社团组织等等。