自2000年英国最大药妆店--博姿（Boots）大举来到台湾省，药妆市场使呈现三强鼎立--屈臣氏（Watsons）、康是美（Cosmed）、博姿（Boots）的局面。
　　博姿创立于1877年的Boots，是英国最大的Health & Beauty连锁店，全英国总共约有1400家分店。从1997年左右才开始国际化，进军荷兰、泰国、日本等地市场。台湾省是博姿跨出英国的第4个据点。于2000年开始在台湾设立分公司，第一年就大刀阔斧地投资5亿元，截至目前已拥有独立门市及与屈臣氏合作的店中店约100个。Boots国际零售事业，原本依循英国药妆店型态向海外扩展，然而随着海外经营经验的累积，深刻体认到Boots独家品牌产品在市场上的优势，乃决定将逐渐转移零售店型态，转行为以“Boots独家品牌产品”为主的品牌化经营。
　　药店为医疗照顾体系的一环，除了提供药品调剂、供应及咨询的服务，并兼营药品零售业务。在药店产业发展过程中，因为产业的特性、和药品的相关性或其他策略上的目的，除了药品的供应及零售外，药店增加了许多销售的商品，包括具功能性的食品、清洁用品、个人用品、婴儿用品、化妆品和保养品。所以，在现代化商业中药店为药妆店的潜在竞争者。
　　药妆竞争企业研究
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　　为了让供应商与康是美结合成为生命共同体，康是美总公司拟定了下列3项推动策略：
　　——除了以“上网接单”要求供应商全力配合之外，还要提供充分的诱因让供应商乐于使用e化系统与康是美进行交易。
　　 　——强调“信息透明”，减少作业流程的耽搁，让康是美、供应商、仓储物流中心等三方都能够及时掌握任何状况，形成更稳固的伙伴关系。
　　——中小型企业普遍对e化抱持着恐惧的心态，故康是美必须担任“辅导者”的角色，提供给供应商充分的教育训练及上线辅导，尽力协助供应商顺利地使用系统。
　　——因为生活药妆店的经营特性，康是美和许多零售业一样，原本是和旗下高达约260家的供应商订货模式，全赖传真、打电话接洽的高人力作业模式，对供应商的情报提供不足，使得供应商无法快速查询门市商品实际销售与库存数量，而得忍受库存高的风险。
　　
　　
　　康是美物流
　　
　　随着康是美家数快速成长，新商品以旧换新速度加快与需求量日增，康是美已警觉到应尽速与260家供应商和捷盟物流共同“导入电子供应链管理系统（SCM），以有效降低库存、缩短交货期、建立低成本作业流程与厂商快速回应系统的必要性，因此，康是美便在辅导下导入SCM系统，充分发挥e化快速、一致的特性，将上下游之间的信息完全透明，以达成供应链管理的目标。
　　现在只有少部分例外状况需要由人工与供应商电话沟通处理，其余大部分的资料查询、新品提报作业等，供应商仅需在电子供应链管理系统上处理即可，双方皆可节省大量的电话沟通以及交通往返的时间及成本。
　　商品采购从供应商提报新商品、填具表单、商业评监会样品审核、调整货架陈设、资料建档、联系物流进货到门市上架，以往需要达4个工作天，未来可大幅缩减至7天；平均产品上市时间可由原本的6周缩短为3.5周，保守估计5年内光是作业成本与信息科技投资可省下3400万元。至于260家庞大的供应商体系，接单与对账作业平均可由一天缩短为半天，整体作业成本5年内则可省下约2000万元。
　　统一生活事业公司经营康是美药妆连锁店，直营连锁店与总公司均已导入资料交换系统，包括商品、促销、订单及退货。范围为供应链系统，包括供应商、委外资料中心、物流中心与总公司的信息流通，功能包括商品、变价、促销、订货、退货、销售、库存、对账及付款。
　　康是美SCM系统第一阶段已通过Internet和上游260家供应商、集中物流中心捷盟物流建立起线上订货、库存查询、验收资料查询、线上下库订货单与退货单、发送电子通告的功能。
　　采购部分各分店有90%是通过自己的物流中心，物流中心再向厂商采购，10%是由各分店直接向厂商订货，但所有订货资料皆会传到总部。需向物流中心订货的产品，统一由自己的配送车队送至各分店，直接向厂商订货的产品，则由厂商直接送货到各分店。而物流中心亦提供流通加工（包装、贴标签）和退货处理。
　　
　　康是美认为，零售业的经营，是充满一连串与消费者邂逅的感动；经营专业的药妆业，更能感受到康是美与消费者的生活是如何贴近。因为握有知识的力量，康是美于服务消费者的过程中，不仅满足消费者在生活上的健康需求或是健康困扰的抚平，并带给消费者除了美丽还有心灵的安定，这是经营药妆业的魅力所在，更让经营药妆业成为一种事业。
　　
　　专业化管理
　　
　　供应商与康是美总公司洽谈商品上架贩售事宜之后，即由仓储物流中心（捷盟行销）负责向供应商下单以备库存，康是美门市再向仓储物流中心下单，由仓储物流中心负责检货、配送到全国各地的康是美门市，让消费者选购。
　　各分店有90%是通过自己的物流中心，物流中心在向厂商采购，10%是各分店直接向厂商订货，但所有订货资料皆会传到总部。需向物流中心订货的商品，平均一星期3次通过盘点机向物流中心订货，厂商将货物送到物流中心，而统一由自己的配送车队配送至各分店，配送频率一星期3次；而直接向厂商订货的产品，则由厂商直接送货到各分店。而物流中心也提供流通加工(包装、贴标签)和退货处理各分店要施与门市人员只需专心于销售产品，而在产品上架陈列，整体来说是由总部规划，但内部细节设置方式则由店员自行决定。
　　导入供应链管理系统，传统康是美也需动用大批采购人员，平均每个采购人员每天需面对30余家供应商，耗费大量时间与唇舌和供应商洽谈新商品，洽谈商品耗时耗力不打紧，决定采购上架的商品，还须需备足专门负责Key in的人员，以生产线般的阵仗，－键一字将商品资料Key进电脑，每个月至少需输入8000多笔的商品资料。
　　康是美的物流商关系企业捷盟物流公司对于供应商也采传真下单，常因纸张不足导致传真中断，无法重新接收，供应商也需接到捷盟的订单后，才能备货，无法监控安全库存量，万一供应商当时该商品正好无库存，就赶不及康是美新商品上架的速度，容易造成商品误订或交货期过长的现象。