Loding... 爱我售 :01:27 消息:世界上最大的商业零售公司——沃尔玛成立于1951年，其创始人是山姆·沃尔顿。从创立到1991年成为全美零售第一大公司，共用了40年时间。以销售收入位居世界500强榜首的沃尔玛，在全球拥有4600家连锁店，全球雇员1 200多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物。
　　沃尔玛能够取得如此巨大的成功，与其人力资源政策是分不开的。在沃尔玛，激励无处不在——这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系。
　　
　　一、尊重激励
　　
　　在沃尔玛，管理者与员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。山姆认为，他与公司员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得意料之外的成果的唯一原因。这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来。它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不懈努力。
　　沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面：
　　第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝。沃尔玛公司认为公司是一个为同一目标行动的团队。在这个团队中，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分，任何员工都是公司内平等而且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在需要的候，会主动帮助员工进一步提高作能力。
　　第二，与员工经常沟通，并倾听他们的意见。沃尔玛公司内部有一个上下沟通的开放环境。在这个环境下，每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。甚至，在每年的年会上，员工还可以直接见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。这种环境，让员工感到公司真心地关心他们、乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，既是一种尊重，也是对他们价值的肯定。
　　第三，尊重员工。沃尔玛尊重员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁，并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，沃尔玛对男女职工一视同仁，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。
　　第四，鼓励员工创新。山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。现在，沃尔玛在全球拥有4600家连锁店，全球雇员1 200多万人，公司认为，员工是最了不起的资源。
　　第五，利润分享计划。
　　
　　二、长期激励
　　
　　利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划，其具体规定为：①凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1 000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。②公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归人员工的计划档案中。③当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。
　　实施利润分享计划把利润与员工的收入联系在一起，这样员工们就能更加善待顾客，使顾客们更乐意来商店。顾客越多，公司的利润就越多。
　　实行利润分享计划的效果是明显的，一般商店仅靠把顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。
　　利润分享计划使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。
　　
　　三、物质激励
　　
　　在沃尔玛，还有一些对员工的物质激励：
　　第一，降低损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌之一，通常在零售行业中，损耗达到实际销量的2％，甚至有个别商店高达6％。为了降低损耗，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。
　　这一方案具体的实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果，因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1．2％。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
　　第二，同业绩挂钩的年薪制。沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右。区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右。工作特别出色的还有奖金和股权激励。
　　第三，“沃尔玛基金”奖学金。为了有序地管理沃尔玛对公益事业的投入，1981年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院，赞助全国性的组织或有全国影响的大都市里的各项活动。另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且，这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。
　　
　　四、感情激励
　　
　　除了物质上的激励以外，沃尔玛还注重培养与员工的感情，对员工进行感情激励。这主要表现在三个方面。
　　第一，善待员工，营造家庭气氛。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺；另一方面体现出公司对员工的尊重，正像山姆自己所说．“我们要善待每一位员工”。在山姆的倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。 　沃尔玛竭力营造一种“大家庭”的氛围。平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每一位员工感到自己是山姆扩大的家庭的一员。山姆通过倾听员工的心声，与员工打成一片。给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造家庭式气氛。正是在这种氛围下，沃尔玛造就了态度永远和蔼可亲、十步内微笑服务的售货员、极富竞争力和吸引力的价格、丰富多彩的商品品种、富有创意愉悦的促销方式，从而令顾客获得了极大的满足。