三个分别来自日本、美国和中国的年轻姑娘，头戴草帽身穿短裙走在草地上。
　　突然，一阵大风吹来。
　　来自日本的姑娘急忙用双手按住裙子，以防大风把它掀起来，但草帽被风吹走了。她很惋惜，还好，裙子没被掀起，她的睑上露出了满意的笑容。
　　来自美国的姑娘用双手紧捂草帽，但裙子被大风掀了起来。她对此报以爽朗的笑声。
　　来自中国的姑娘连忙用一只手抓住草帽，而用另外一只手按住裙子。她的草帽保住了，且裙子也没有被风掀起，她的脸上也露出了笑容，是会心的微笑。
　　有好事者问：“如果还有一位英国姑娘，她会怎么办?”
　　智叟不屑地答曰：“英国姑娘根本不穿短裙，因为英国人比较保守。”
　　这则流传很广的笑话说明了这样的事实：每个国家都有自己独特的文化，它不是说出来的，而是体现在人们不自觉的行动中。
　　
　　行动着的文化
　　
　　企业文化是无形的。它不是文化手册、不是统一着装、更不是响亮的口号，而是在这些有形的事物背后隐藏着的一种无形的东西。比如，在整洁舒适而又布局合理的生产现场，我们体会到了规划的科学与艺术，也体会到了企业对员工无微不至的关爱从员工规范的动作与专注的表情中，我们看到了制度的威力，也同样感受到了员工的敬业与豪情。因此可以说，有效的企业文化应该是由内而外透露出来的东西，是一种无形的氛围。
　　企业文化又是“有形的”。相对于其他要素来说，企业文化是比较抽象的东西，同时也是最具潜在价值的管理工具。但是，无论一个企业名义上所创建的文化看起来多么优秀、多么超前，它本身并不会必然起作用，而是要蕴涵在有形的事物里，体现在日常的管理中。
　　因此，从本质上来说，企业文化更是一种行动，它渗透和体现在企业员工的一举一动之中。
　　被誉为商界奇才的杰克·韦尔奇曾说过这样的话：“一旦你产生了一个简单而又坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复一一这就是你成功的法宝”。
　　企业文化建设活动也是一样。如果企业只关注文化创建活动的形式，而不考虑如何将文化的内涵落实到各项行动中，则再“完美”的企业文化也难免华而不实。
　　比如，在前一阵子兴起的学习海尔的热潮中，不少企业照猫画虎创建了自己的文化，甚至还煞有介事地引进了海尔的“OEC”管理模式，自以为“克隆”了海尔的文化，但他们却令人失望地忽略了海尔文化中最为关键的环节——把文化的精髓持之以恒地贯彻到行动当中，并不断以近乎吹毛求疵的态度来纠正行动中的偏差，进而在文化与行动的互动中实现企业文化的完善与升华。因此，这些企业曾经轰轰烈烈的文化创建活动，最终以偃旗息鼓而草草收场并不为怪。
　　如果某人有杀人的念头，但没有进行筹备工作和杀人的具体行动，那我们不能判定其杀人罪名的成立。同样，如果企业只有“以人为奉”的想法而没有关爱员工的具体的配套措施和行动，如果企业制定了看似科学的管理制度而没有很好地执行，如果企业高喊“顾客至上”而没有严格控制产品和服务的质量，则再“先进”的企业文化也只能是纸上淡兵。因此可以说，只有转化为具体行动的企业文化才是真正的企业文化。
　　行为文化是企业文化最为关键的“外显化”的环节，因此它处于顶部；精神文化是企业文化的核心，是指导企业所有活动的纲领，因此它被“埋在”底部；精神文化在直接指导员工行为的同时，也指导制度文化和物质文化建设，并通过它们来进一步约束和指导员工的行为。相反，员工的行为要体现制度文化和物质文化的要求，更要体现精神文化的内涵；制度文化和物质文化既是对员工行为的指导与约束，也是企业精神文化的重要载体。最后，企业的精神文化、制度文化和物质文化都要体现在行动上(比如：对制度的执行、对环境的改善、对产品与服务的负责)，使人们通过员工的行动由内而外地感觉到企业文化的内涵。
　　企业文化是无形的，也是“有形”的。你可以用口号、标语、广告、手册等形式来宣传它，但只有最终转化为各级员工的行动才是真实的，才是可信的。正如“思科”公司副总裁林正刚先生在谈到企业文化时所说：文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为，才算真正形成了文化。
　　
　　从点到线再到面
　　
　　从韩、美、德等国家企业的成功经验可以看出，企业文化具有不可估量的潜在价值。但要想发挥文化管理应有的功效，有一个极其重要的先决条件，那就是——要把文化管理落到实处，并认真抓好每一个“不起眼”的细节。这就要求所有员工身体力行，以积极的行动来体现和发展企业文化。因此，本文对企业文化立体管理的研究主要从行动的角度来进行。
　　企业文化管理的“点”，是指包括总经理在内的企业所有员工。无论多么优秀的企业文化，最终要靠各级员工的行动来体现。因此，通过对企业所有员工的培训、激励和行为调控，来促使员工深入理解企业文化、身体力行企业文化、不断丰富与发展企业文化，是企业文化“落地”的基础。
　　为此，企业应首先调整公司组织结构，力求简约与合理。其次，通过科学合理的分析来明确各岗位的工作条件、工作内容、岗位职责与评价标准，务求使企业文化的精髓融入到各个岗位的每一个环节。最后，通过定期与不定期的检查，对每个员工落实企业文化的情况进行评估，并采取相应措施(奖励或处罚)，确保企业文化在每一个“点”上得到落实。
　　企业文化管理的“线”，是指各个“节点”与相关“节点”之间的联系，即员工与员工之间的联系。如果说通过“点”控制可以促进员工在个体行为上的文化转化，那么，通过对“线”的控制，即对员工之间相互关系的调整，则可以促进企业文化在某个员工与相关员工之间的局域转化。
　　按照流向来划分，企业文化管理的线可分为水平线与纵向线两类。
　　水平线是指各平级员工之间的联系。由于级别相同的员工之间不存在指挥与被指挥的关系，因此，应将企业文化的内涵融入到这些员工之间服务与被服务、协作与竞争等环节中。
　　比如，在美国“友邦”保险公司北京分公司，员工完成自己的本职工作可以继续留任，而要想获得晋升，则必须要“积极主动地参与其职责范围外的疑难工作”，其主要内容之一就是要积极与同事合作，在帮助与被帮助的过程中共同得到提高。通过这种方式，该企业巧妙地促使员工把“团队精神”融入到了行动中。