案 例A
　　毕业于某名牌大学的小张被分配到一个大型生产加工肉类食品的国企，该企业的经济效益在当地排在前三名，员工待遇等各方面的福利在当地数一数二。小张当初被分配到这个企业时引起了很多同学的羡慕，但工作一年后，他却放弃调档案与正在办理中的户口的机会，应聘到一家国内知名的民营企业，担任市场部产品主管职务。在离开前，领导找他谈话，问他为什么要离开？小张反问领导：“您还记得我们刚来企业时您跟我们讲的话吗？您说对我们的一个基本要求就是要讲诚信，这是您本人和企业的一贯原则，对待消费者，对待同事、朋友都要讲诚信，不讲诚信的人是不能在我们这个企业中立足的，但您应该知道我们的产品都是用什么原料加工成的吧？”（小张所在的工厂以生产火腿肠为主要产品，但在加工中掺杂了大量的被淘汰的老母猪肉。）领导沉默半晌说“这其实与你没有什么关系，你太年轻，现实是很残酷与无奈的。现在有这样效益的企业已不多了”。小张最后说了一句话：“我只是不能说服自己该如何信任您和这个企业。”
　　来到新公司的小张干劲十足，因为在入职仪式上老板慷慨激昂的讲话让小张十分激动。老板说在两年内企业要在美国上市，所有企业员工都可获得不同额度的原始股票，实行全员持股，只要是忠于企业、努力工作的员工都会得到丰厚的回报。小张感到，只要按老板要求兢兢业业地工作，企业一定不会亏待自己。小张的新领导是市场部经理，来公司已两年，工作非常尽责，对企业的忠诚度也很高，在与广告媒体公司的谈判中极力维护企业的利益，令小张十分钦佩。转眼半年过去了，发生了一件让小张意想不到的事情：小张的领导在一次业务外出中发生了交通事故，一条腿粉碎性骨折，更令小张意想不到的是，企业在处理这件事时，竟以市场部经理合同到期为由与其解除了劳动合同，对其所受到的伤害仅是象征性地支付了两千元钱，然后就不再过问了。更令小张气愤的是，他在去老板办公室送文件时,偶然听到老板和人力资源部经理在谈论这件事情时说，“他合同是不是刚到期，那就正好不要再续签了，免得惹麻烦……”。这一次，小张没有马上跳槽，因为他陷入了深深的困惑中……
　　
　　案例B
　　“绝大多数希望以中国传统文化为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中权谋的影子，因为中国长期的农业传统中，根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上具有里程碑式的意义。只不过当我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有完全摆脱利益性的“权谋”局限。海尔的“真诚”还是一种双重标准；对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”。（摘自《差距》作者:姜汝祥）。
　　以上案例我们称之为“企业伪文化”现象。
　　“企业伪文化”是指一种表里不一、双重或多重标准、由企业所有者或核心管理者个人建立的、不为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式的总和。这种文化在形式上包装得与真正的企业文化一样：有愿景、宗旨、价值观、精神，一样生动华丽的文字，但在企业制度中并没有融入，管理与经营行为中更是毫无痕迹。没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，双重标准或多重标准的文化必定成为“皇帝的新衣”。
　　企业伪文化的类型我们可以笼统地以“老板文化”与“政客文化”的概念加以阐述。老板文化最充分地体现在一些民营企业当中，在民营企业，老板文化具有相当的强制性，老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，碰不得更改不了。民营企业能做多大、做多久往往取决于老板个人的文化修养境界与能力边界，很多民营企业正是由于没有良好的文化而无法建立真正的利益结构，这是导致了无数的民营企业由高速发展变成高台跳水的症结所在，但这种宿命式的悲剧还在反复上演。老板文化的另一个特点是它的不统一性，很多民营企业在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束却是单向的。员工要无条件地忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意地解雇和开除员工，企业要求员工更为自觉地多承担工作责任。但企业除了付给员工应得的工资报酬外却不愿承担任何责任。在生产和经营活动中也充满了对消费者的不忠诚和不负责任行为。在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的文化，最终只能变成老板的个人文化，对企业而言便是企业伪文化。
　　政客文化在国有企业及国有控股企业中较为多见，它的最大特点是带有很强的政治色彩与时效性。国有企业的管理者多为政府委派，作为一种行政行为而非市场行为，这本身就决定了管理者自身所携带的政治基因要高于经济素质，这一属性直接影响管理者的个人价值取向与追求。在文化导向上更多表现为，宣扬和倡导与企业经营脱节的、但却“与时俱进”的各种理念与文化观，并据此作出经营管理决策，以求得个人发展。因为国有企业的管理者个人的目标往往在于仕途的升迁，所以与企业的目标无法实现统一。另外，政客文化具有很强的时效性，领导变了文化也要变，变来变去的文化最终就是面目全非的文化，员工也就自然没有“文化”。
　　还有一部分企业自身有明确的文化准则与追求，但由于缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握，不知道如何将企业文化进行到底。在实际的操作中往往流于形式，根本就发挥不出企业文化应有的作用。在现实中，由于整个社会正处于转型期，文化导向日趋多元化，人们处于一种价值观混乱、信仰缺失、浮燥与急功近利的大环境中，在这样的背景下直接导致了员工价值观与行为方式的多样化。很多员工缺乏或根本就没有信仰，唯对个人利益最大化与排他性笃信不疑，对企业与同事没有信任，在处理问题时没有信誉，以“宁可我负天下人，不叫天下人负我”为处世原则。文化与意识形态上的纷乱，使企业全体人员无法步调一致地朝一个方向前进，而企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合来塑造和改变企业员工的文化信仰与工作行为，以追求最大可能性的统一，以此提高企业效率与获利能力。如果有文化但却不知道或不能达到这样的目的，那这种浮在表面上、仅为少数人所认同的企业文化也是另外一种意义上的企业伪文化。企业伪文化是以为个人和小团体谋利为出发点和终极目标的，所有的理念与行为都统一在这一前提下，具有极强的现实性与实用性。但企业文化是企业和企业家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企业内小团体的文化。