美国的汽车制造商几乎完全依靠经销商来分销产品。2001年，经销商网络的销售额达到8000亿美元，几乎是制造商汽车销售总额的全部。此外，制造商还依靠经销商网络来提供零配件和各种服务，而这部分业务也是他们收入的重要来源。
　　但就结构而言，美国的经销商网络效率低下。大部分网络都是仓促建成，由制造商授权给成千上万的独立经销商。这些经销商鱼龙混杂，既有懒散的家族式企业，也有高效管理的全国性连锁网络。经销网络一旦建立，制造商就不得直接干涉经销业务。拥有多晶牌的汽车制造商，还必须面对不同经销网络因业务重叠而导致的相互间恶性竞争。
　　制造商曾经尝试通过收购业绩欠佳的经销网络来重组当地市场，但大部分行动都以失败告终。由于制造商通常缺乏营销创新能力和对当地市场的了解，因而无法保证展厅的盈利。结果是制造商拥有的网点往往比独立经销商做得更糟。
　　我们完全有理由相信变革的必要性。由于发现了重塑经销网络的有效方法，某制造商的一关键品牌在其最主要市场上的份额增加了50％。该制造商预计，采用这一方法其业务收入的最终升幅将达到10％。该制造商目前正在300多个本地市场的近1000个经销网点推广这一方法。
　　上述案例对于其他制造商的启示在于，应该担负起类似乐队指挥的角色，设计并鼓励各个市场采取变革，提高网络的总体业绩。鉴于经销商的商誉对制造商至关重要，因此任何体系上的变革都必须争得经销商的同意。经销商一旦受到侵害，完全有能力将制造商的营业收入和利润置于危险的境地，他们可以降低设施投资，推广竞争对手的品牌，或不顾制造商的销量目标而只从事销量低但利润高的产品，从而优化了自身的利润却损害了制造商的利益。
　　为确保有效重组，汽车制造商必须了解影响网络业绩的若干因素。其中四大要素尤为重要。
　　第一大要素是地域分销。分销网点必须靠近消费者，同时与其他网点保持一定距离。而在现实市场中，上述两项条件并未得到满足。以一度活跃的三大汽车制造商的网络为例，通用、福特及戴姆勒克莱斯勒的分销网络大多建于20世纪50年代，但此后并未随着人口迁移作相应的调整，因而目前在城市地区过于密集，而在远郊地区则数量不足。
　　第二大要素是经销商的技能。一些经销商由于技能出众而在经营上比其他同行更胜一筹。一家主要制造商的经验表明：将市场规模和地域因素考虑在内，位居前列的经销商的汽车销量是排名滞后的经销商的四倍。
　　品牌组合是第三大要素；有的经销商同时经营几个品牌，而有的却只卖一个牌子。是否应当在同一个销售场所出售不同的品牌，是一个仁者见仁智者见智的问题，目前尚无定论。总的来说，制造商通常希望经销商能够为自己的某一品牌开辟专门的展厅，即一个展厅只卖一种品牌，从而加强客户的品牌忠诚度，突出品牌标识，尽量减少网络内部的竞争。而经销商则希望能够通过销售两个或更多的品牌，甚至是相互竞争的品牌来分散自身的风险。单一品牌经营常见于成长性市场或产品实力强大得足以自立的情形。从市场的角度看，多品牌营销不失为明智之举，尤其是当单一品牌无法满足经销商维持生计的保底销量时。
　　当某一公司意图重组自己的经销商关系时，必须考虑第四大要素，即业态问题。因为业态模式对公司能否完全获取下游业务收入至关重要。服务和配件销售无论是对经销商还是制造商都是重要的收入来源。对于某些经销商来说，配件和服务收入可以抵消所有的固定成本，保证他们安然度过销售淡季。
　　然而，多数经销商的服务远不能令人满意，这也伤害了制造商的利益，因为经销商服务量的减少会影响到制造商的配件收入。问题的根源在于：传统业态仅授权经销商在展厅或附件区域提供服务，一旦本地市场无法支持传统的全套销售和服务运作，经销商便无法再独立提供服务。在这种情况下，整个经销网络将价值数百亿美元的服务拱手让给了独立修车厂和第三方配件制造商。一些汽车制造商估测：他们所控制的汽车服务业务不超过由其生产的汽车所带来的业务总量的20％。一想到配件的利润要比新车销售高出数倍，制造商更是深感痛心。