销量和品牌须平衡
　　市场与销售要一致
　　
　　对于市场挑战者来说，前面有市场领导者的强势品牌以及优势资源的阻挡，后面有跟随者凌厉促销攻势的挑战，如何在销量和品牌之间取得平衡，常常是使企业经营者感到困惑的一重大问题。
　　对于市场挑战者而言，做不做品牌已经不是问题，问题的关键在于如何在做品牌时，平衡好品牌和销量之间的关系。
　　事实上，处于不同地位不同阶段，企业所面临的品牌和销量水平关系是不同的。一般来说，市场跟随者阶段，更多的是销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是品牌带动销量。但市场挑战者阶段，品牌和销量的关系则不这么明了，处于相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗。在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，对市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末。
　　
　　平衡市场部和销售部之争
　　
　　平衡好品牌和销量的关系实在太难了，因为这后面往往是公司市场部和销售部在理念与利益上的分歧，当然，两部门人员的知识结构、职业经历及思考问题的方式等的差异也是重要因素。销售部常常认为市场部喜欢乱花钱，做看不见效果的品牌，市场部则认为销售部目光短浅，有时双方都不屑一顾，甚至互相拆台，这是理念分歧。市场预算常常成为销售部和市场部争夺的对象，预算的多少除了和权力与地位相关联外，也在很大程度上影响着他们的业绩。对于销售部，预算多一些，完成即期销量目标的压力就会轻一些，而对于市场部，预算多则可以让品牌推广的力度更大一些，这是他们的利益分歧。
　　处理这个问题的确不容易，尤其在面临市场领导者和市场跟随者的夹击而必须有所取舍时，一致对外往往转化成了内部相煎。销售部的牛气，市场部的傲气，手心手背都是肉，该如何平衡呢？这时，它既不像市场跟随者，品牌刚刚起步，销量与品牌、市场部与销售部的分歧还不大，也不像市场领导者，品牌已经成型，销量与品牌、市场部与销售部的关系泾渭分明，再加上管理规范，合作模式成熟，有问题都能协商解决。
　　一般来讲，对处理两部门的平衡有以下几种情况：
　　
　　1，屈从销售部的压力，弹压市场部。
　　销售毕竟是企业的命根子，不要说市场部能不能顶住压力，就是公司营销总监甚至总经理也不敢怠慢。再说，市场部碰上销售部就像秀才遇到兵，有理也说不清，因为销售部的子弹打出去就可能立马放倒一片，而市场部，即便是利剑出鞘，也未必能马上扫落几片秋叶。这是最符合常理也最多见的方法，结果是销售部的更牛气，市场部则垂头丧气，这差不多等于在否定市场部的作用。
　　
　　2，看好市场部的方案，鼎力支持。
　　这需要决策者有很大的魄力，他既要有敢于负责的勇气，还要有能摆平销售部的能力，因为放弃到手的东西而去争取还看不见的东西确实不简单。这其实是寄希望通过看得见的品牌效果来解决问题，不过，这可能使得公司的企划水平提高了，而销售管理则被忽视了，造成的结果可能就是“嘴硬腿软”，因为市场部和销售部的分歧并没有从根本上解决。比如农夫山泉，通过市场部打下了天下，但却是以销售管理方面能力的削弱为代价的，在这样的组织中，销售管理方面的创新可能会受到抑制。
　　
　　3，各打五十大板，说市场部的方案不切合实际，销售部的办法不批准，让他们再想想。
　　这是典型的权谋方法，其实是为了实现自己“既要马儿跑，又不给马儿草”的目标。当然这样做的效果是可想而知的，因为这看上去是把矛盾给解决了，但却是在让双方都感到对方也一样被否定而达到心理平衡的基础上实现的，这样把问题压制住的时候，组织的创造性和积极性也给压制住了。
　　
　　4，让市场部和销售部换位，争取协调解决。
　　这是最聪明的解决办法，因为是这是从根本上解决问题的办法。让销售部和市场部换位，不是让销售部的来干市场而让市场部的去做销售，当然这并不排除双方人员上的调换，而是让双方站在对方的位置上思考问题。这样问题也弄清楚了，解决办法也找到了，这种方法还有利于形成良好的积极的组织文化。为了实现换位思考，为了内部协调更顺利，许多公司都强调有计划的轮岗，根据工作需要以及员工的兴趣对轮岗加以安排监控，让不同部门的文化、经验等得以交流，这也有利于激发组织的创造性。比如，许多跨国公司的关键岗位，虽然并没有刻意要求有不同岗位的工作经历，但非常青睐这样的人才，所以，他们更能打破部门利益羁绊，从公司的长远利益看问题。
　　
　　如何让品牌效果看得见
　　
　　对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题。因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看得见是有效平衡品牌和销量关系的关键。
　　怎样才让品牌的效果看得见呢？这虽不是很容易，但也不是没有办法。
　　
　　1，树立形象品牌是让品牌效果看得见的第一条法则。
　　形象品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权。良好的形象通常表现为高质量、创新能力强、外观设计卓越、顾客服务优秀等，形象品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的形象，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的不断追求。对于市场挑战者来说，形象品牌必须体现公司最具优势的特点。树立形象品牌的效果已为许多公司所证实，比如海信通过变频空调这个形象品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，品牌对销量的增长作用得到了明显的体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立形象品牌是让品牌效果看的见的有效途径。
　　
　　2，树立驱动性品牌是让品牌效果看得见的第二条法则。
　　驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。如果说形象品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，那么驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立形象品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。