调查问卷到底应该如何设计，才能保证调查出企业真实的状况？
　　三月初，我接到D公司人力资源部张经理的电话．“王老师，你们曾帮我们做了一次组织温度调查。去年一年公司在经营方面动作比较大，采取了一系列的市场开拓措施，我们希望通过调查了解一下员工对这些措施的态度。另外通过去年的调查，我们发现企业文化的推广和中层管理者的管理水平是个很大的问题，我们要求全省范围内的企业都采取相应措施来改进，今年就想通过调查来评估一下各地市改进的情况，同时也重点考核一下各个分公司领导的人力资源管理能力。
　　一周后，我将设计好的调查问卷交给人力资源部。但是没多久就接到了张经理的电话：“你这份问卷我看过了，实在是看不出来有什么不妥当的地方，也不知道你这些问题是不是能够调查出我们想调查的东西，就先调查着看吧！”
　　其实张经理的困惑大概是所有企业人力资源部经理在拿到一份调查问卷时都会提出来的。调查问卷到底应该如何设计才能保证调查出企业真实的状况?我们建议采用“倒推原理”进行调查问卷设计。
　　
　　什么是“倒推原理”?
　　
　　“倒推原理”是我们在进行管理诊断的过程中经常采用的诊断问卷设计原理。它的思路非常简单，用一句话就可以概括：“从结果倒推原因”(如图1)。
　　
　　我们通常的思维模式是正向的，习惯于从原因去推导出结果或结论来。但运用这种常规的思维模式去设计组织温度调查问卷就会面临较大的困难。主要是因为我们不知道原因是什么，我们进行组织温度调查就是想要摸清楚企业发展过程中遇到了什么阻碍，以及这些阻碍都是由什么原因造成的。
　　而采用“倒推原理”进行逆向思维，我们会发现事情好办多了。我们把企业发展过程中已知的现象进行罗列．明确出组织温度调查重点想要获得哪些方面的信息，也就是你需要什么结果。然后去倒推可能会由于哪些原因产生这些结果，将你倒推出来的这些原因作为你问卷设计的题目。这就是“从结果倒推原因”。
　　
　　在问卷设计中如何应用?
　　
　　我们就以这次为D公司设计的组织温度调查问卷为例，来具体看一下如何“通过结果倒推原因”。
　　结果：
　　D公司在省内的电信市场上只能算是一个小兄弟，公司目前主要的任务是逐步建立市场竞争能力，因此去年的工作重点集中在公司经营战略的贯彻和对阶段性目标的落实、实施上。为了给公司战略目标的实现提供强有力的支撑，公司不仅仅在管理上强调精确、精细，还特别提出将企业文化建设作为企业战略目标实现的助力。
　　经过与企业高层进行了详细的交流，我们明确本次调查内容重点在于：
　　结果1：了解去年D公司各项经营管理举措在各地市公司的贯彻、落实情况。
　　结果2：调查企业文化建设工作的收效。
　　结果3：评估各分公司领导人力资源管理能力。
　　倒推：
　　我们以人力资源管理能力这个结果为例，来进行倒推过程的演练。
　　企业人力资源管理工作的成效主要是在四个方面体现出来：一、考核激励机制运行状况的好坏；二、员工对薪酬的感受；三、培训、培养工作做得如何；四、是否建立了职业发展的平台。当然还有招聘、甄选、劳动关系、人事管理等等，这些内容并非该公司在职员工的关注点，因此本次调查活动中没有考虑这部分内容。
　　倒推出这四个方面我们还不能找出原因，因为这四个方面还是太过于笼统，必须再深入倒推。考核激励机制运行的好坏都表现在哪些方面呢：首先考核的内容一定要合理，要能够体现出岗位的特性，要能够支撑公司战略目标的实现。其次考核的过程一定要客观公正，提出的考核标准必须是员工可以实现的、可以掌控的，要尽可能的依靠事实和数据对员工进行打分，对所有员工要采用同一个标准．而不能有远近亲疏之分。最后要在考核结束后尽可能快速地给予员工反馈，说明你的打分原因，提示员工今后绩效改进的方式，与员工协商下一阶段考核的内容和标准。经过这样一个流程，绩效考核的运行才能是良好的。
　　其他几个方面也可以用上述的思路进行进一步的倒推。
　　原因：
　　将前面提到的所有结果都进行系统的倒推之后，我们得出了表1的结果和原因对照，表1就是我们调查问卷设计的问题来源。
　　
　　
　　如何设计每一个问题?
　　
　　问卷设计的问题来源有了，关键就要看问题到底应该如何问才能让被调查者看得明白、想得清楚．并且愿意将心里真实的想法反馈给你。在调查问卷设计中有一些通用的原则肯定是我们必须要遵守的，如：语义明确、不要含糊其辞；问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考；问题要与调查目的保持一致；要用被调查者能够理解的语言提问等等。
　　在此基础上，我们就要思考每一个具体的原因点应该如何提问。问题的提问方式是有很多种的，封闭式的问卷是最容易取得被调查者配合的。
　　而封闭式问题也有两种提问方式：一种是评定等级，用来调查某项信息达到的程度；一种是因素选择，用来判断某项信息发生的原因，各项因素可以采用“倒推原理”来进行分解。
　　例如：我们想调查公司管理制度的执行情况，表2中的两种问题设计方法我们得到的信息内容是不同的。等级评定的问法我们通过调查可以知道公司管理制度执行的好坏，而因素选择的问法我们事先已经假设公司管理制度执行情况不算太好，我们想通过调查来找出制度执行不好的原因到底是什么。
　　
　　这两种问法在D公司的应用也是有所区别的。因素选择的问法是在去年进行摸底式的调查时采用的，那个时候D公司的管理者已经很清楚各个分公司管理制度的执行情况不太好，但是不知道原因是什么，那么我们就采用“倒推原理”，从制度执行不好这个结果推导出可能的原因．设计了这个问题。
　　最终的调查结果显示：“制度执行没有相应奖惩措施，执行不执行都一样”是D公司制度执行不好的主要原因。
　　针对这个原因我们给D公司提出了两种建议一个是可以对公司主要的管理制度进行修订，增加制度执行的奖惩环节，但这项工作的工作量比较大一个是可以将制度执行作为公司绩效考核的一项内容，占有一定的权重，以激励各级管理者增加制度执行的力度，但这种方法不能长期使用。D公司最后采纳了我们第二条建议，通过考核来强化制度执行。