W.钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出的“蓝海战略”，时下已经成为企业提及最频繁的管理名词之一。韩国的LG公司首先公开宣布实施“蓝海战略”，并于2006年世界杯期间动身——大规模促销其新品Time machine(实时回放)电视。与此同时，越来越多的中国企业开始对“蓝海”跃跃欲试。非常危险的是，不少企业将其奉为通过非竞争手段谋得高利润和高增长的圣经。“蓝海战略”虽然对我们有启发性的一面，但是我们还是要清醒的认识到它存在的一些问题。
　　
　　一、“蓝海”概念及其战略逻辑的缺陷，易误导企业做出错误的战略选择
　　
　　两位作者指出“蓝海”就是所有当今不存在的行业，而所有已经存在的行业则是“红海”，还指出“蓝海战略”可以给企业带来丰厚利润和高速成长。但是如果仔细推敲，这些基本的概念和逻辑都存在着一些缺陷。
　　1、“蓝海”概念含糊不清。按照定义，实施“蓝海”战略的企业都应当通过开创新的行业，从而得以超越竞争。而作者引用的案例中就有不少企业并未真正开创新行业，也没能超越竞争。例如，创造了T型车的福特公司仍在汽车行业中竞争，只不过大规模量产和标准化车型大幅度地降低了成本；日本的省油汽车也并未开创了新行业，只是通过经济省油这种差异化特性与欧美厂商竞争……。由此可见，将“蓝海”定义为“新行业”是不准确的，“蓝海”至少应包括（甚至主要是）在现有行业中通过低成本和差异化赢得顾客需求。这种概念上的不清晰将导致两个不良后果：首先，“不战而胜”的假象容易引起那些弱势企业的“共鸣”，强化它们逃避竞争的不正常心态；其次，容易给企业造成“开创蓝海就要开创全新行业”的误导。众所周知，企业现有的各种资源的市场导向性决定了企业进入新的领域后将面临着更大的风险。相对而言，企业在现有的行业中开创“蓝海”应当更有胜算。
　　2、由于没有充分的实证研究，“蓝海战略”与“企业业绩”或“企业成长”之间的因果逻辑也得不到证实。两位作者曾对108家新建企业进行了研究，发现86%的企业只在“红海”中发展，收入虽占总体的62%，利润却仅占39%；而另外14%的企业致力于创造蓝海，其收入虽只占总体的38%，但利润却占到61%。在此基础上他们便得出“开创蓝海对提升企业收益方面的作用显而易见”的结论。显然，研究未考察“蓝海战略”与“企业业绩”之间的相关性，仅用百分比不足以说明两者之间的因果联系。此外，红海和蓝海战略的各自成功率对研究结果的影响也未被考虑进去。这样得出的结论难免过于夸大“蓝海战略”的成效，煽动起一些企业投机取巧的心理。
　　
　　二、片面强调“蓝海”是唯一出路，掩盖了其他的成功途径
　　
　　作者强调拥挤的“红海”导致利润下降、竞争残酷，此时“蓝海”是企业获得丰厚利润与高速成长唯一的“灵丹妙药”。这样的说教将会蒙蔽企业的视野，使其忽视其他的成功途径。
　　众所周知，产品一般要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个主要阶段。在导入期和成长期，行业内总供给小于需求，此时企业可以在尚未完全染红的“海”中谋求高业绩和高成长而不必去寻找蓝海。随着逐渐步入成熟期和衰退期，产品很快由供不应求转变为供大于求，行业成为竞争激烈的“红海”。“蓝海”似乎应该成为企业避免“割喉”般竞争的最后一根救命稻草。然而，事实证明在“红海”中也往往孕育着增长机会，而且有些机会恰恰是在红透了的海中才会出现。
　　
　　三、只见成功不见失败的研究缺失，易诱导企业误入“蓝海陷阱”
　　
　　两位学者历时15年考察了从1880年到2000年间30个行业中的150多个通过非竞争手段获得高成长的企业，但仅局限于成功的案例，而未对失败案例做出研究。
　　败走“蓝海”例子太多了，其中不乏知名企业。摩托罗拉的铱星系统：耗资50亿美元建成的由66颗卫星构成的全球性卫星移动通信系统，由于巨额亏损，最终不得不以2500万美元转让；宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品“激爽”，其“新奇和刺激的体验”的沐浴概念没能得到市场的认同，于2005年7月停产……
　　众所周知，任何战略都要面临风险，能否正确地认知和应对风险是成败的关键所在。“蓝海战略”却极度忽视风险，把企业的注意力吸引到对成功者的崇拜与向往上而无视那些惨痛的教训，这将诱导企业无视风险而坠入“蓝海陷阱”。
　　
　　四、虽将顾客价值作为战略核心，却忽略了隐藏其中的风险
　　
　　“蓝海战略”的效果取决于企业对以下两个问题的把握：1.能否准确把握顾客价值；2.改变影响需求的因素能够在多大程度上引起需求变动。
　　首先，顾客价值具有复杂性和动态性，往往难以准确把握。顾客对价值除了显性部分外，还有不易察觉的隐性部分；顾客价值可能因不同的使用情境、与企业的互动时间长短等因素而发生变化。西门子在2002年打造的Xelibri系列手机就是未能准确把握顾客价值的一个明证。该手机的设计基于一个简单的理念：追求产品设计的个性化，让手机成为自身个性与身份的标志。西门子也曾认为它“将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代”。然而实践证明，相对于同时出现的彩屏和照相技术而言，Xelibri的创新未能准确把握顾客价值，这个耗费数亿美元的新品牌最终无奈地退出市场。许多企业通过大量的市场调研尚且不能保证对顾客价值的准确把握，难道仅仅依靠“蓝海战略”提供的两个简单工具就可以做到吗？事实上，这两个工具并没有就如何把握顾客价值提供系统完整的方法。
　　其次，通过撬动六个影响需求的要素来改变顾客对产品或服务的需求，究竟能够创造出多大一片“蓝海”。如果不能准确把握六个需求要素的变动究竟可以在多大程度上增加需求，“蓝海”的成功难以保障。许多创新的失败原因都在于此。如上文所举的“激爽”并非完全没抓住顾客价值，而是“新奇和刺激的体验”撬动的市场需求远不能补贴企业所付出的成本。可见，要准确地把握上述两个问题是十分困难的，这种不确定性必然隐藏风险。遗憾的是，作者没有指出这些重大风险，更未对其进行充分的研究。
　　
　　五、对于“蓝海”的前景过于乐观，不重视来自防御的风险
　　
　　作者认为成功实施“蓝海战略”企业通常在10到15年内维持领先地位，并非常粗略地分析了战略的模仿壁垒。事实证明，这种盲目乐观可能将许多纵身“蓝海”的企业领入死地。