摘 要：本文从企业资源使用效率的角度，浅析了企业集团竞争优势的实质，就企业集团的组建及扩张中的资源配置问题，提出了自己的见解。
　　关键词：企业集团；组建或扩张；资源共享
　　
　　引言
　　
　　成功企业的经营运作总是在科学战略的指导下，立足企业可利用的资源和条件，通过科学、有效的管理措施，最大限度地提高资源使用效率，从而赢得竞争优势，以保证企业战略目标的稳步实现。企业拥有的各种资源是企业运作的客体，而良好的产业结构和科学的管理体制，则是企业实现管理成效的基础。
　　就单个企业而言，其所拥有的资源量一般来说不是很大，虽门类较多，却多寡不均，资源的匹配性和互补性也不是很强，企业资源的有效利用率很难达到一个理想的水平。而企业集团作为一种组织有序的企业法人集合体，它拥有着比单个企业更丰富的资源。在市场竞争中，企业集团通过统筹协调、合理运作，可极大地提高企业资源的使用效率。然而，企业集团之所以比单个企业具有更多的竞争优势，实质上并不在于企业集团资产规模大、经营品种多或资源丰厚，而更主要的在于企业集团通过科学地构架组织体系和有效地管理运作，能促成集团成员企业间资源共享，实现优势互补和集团资源的集约化运营，使成员企业能达成比市场平均水平更低的运行成本，从而提高集团资源利用的边际效益。一句话，企业集团竞争优势的实质就是———可实现资源共享。我们在进行组建企业集团或实施集团产业扩张时，应注意把握这个原则。
　　
　　组建集团以可共享资源为前提
　　
　　在计划经济向市场经济转轨的初期（即1990年前后），我国很多地方曾一股风地发展了一大批企业集团。各地争相组建企业集团的主要动机，多是为了拼大企业的资产规模和销售收入，以获取国家“扶优扶强”的政策支持。组建模式也基本上是通过行政指令将地方所辖的企业进行合并或行业内若干家企业“捆绑联合”，组建为较大规模的国有企业集团。由于当时对企业集团竞争优势的实质理解不全面，很多地方在制定企业集团组建方案时，对遴选进入集团的成员单位间业务关联度及资源可共享度等因素考虑不多，集团体制构架也不能充分体现有利于资源共享的要求。企业集团组建运行后，曾普遍出现了资源运作效率低、市场竞争力不强等问题，其中大多数集团在后来激烈的市场竞争中陷入了持续亏损境地，一部分没有共享资源基础的“翻牌型”集团公司甚至不得不解散、撤销。以某省T市为例，在1992年前后，根据省政府“工业强省”和发展“大公司大集团”的部署，该市开始全力组织实施发展“大公司大集团”。由于受财力限制，大量新增投资发展大企业的路子是不现实的，因此，他们将工作重点放在了组建、发展企业集团上，先后通过行业局改组和骨干企业“强强联合”等方式，组建起了化工集团、物资集团、商业集团、建工集团、纺织集团以及市政工程集团等。这些集团企业在组建后的头几年，即卖方市场环境下，没有出现太大问题，且由于企业规模大了，部分集团还相继赢得了国家及省政府相关政策的扶持，产业有所发展。但由于这几家企业集团在体制构架上均突出地存在着各成员单位间资源共享度不高等问题，虽然资产规模大了，销售收入高了，产品门类也多了，但各产品或业务单位的运营成本并不能实现有效地降低。到了九十年代中后期，随着买方市场经济环境的形成，在日趋激烈的市场竞争中，上述企业集团均因核心竞争优势难以发挥，先后开始出现严重亏损，并陆续陷入举步维艰的被动局面。
　　企业集团的竞争优势并不在于企业产品数量多、资产规模大，而主要在于集团内部各成员单位间资源的互补性和运营的整体性。若各成员企业资源相关度低，不能有效实现互补或共享，集团资源也只能是简单叠加，企业资源利用率不会提高，这样的企业集团，在运作中只能增加企业的费用和负担，甚至会降低企业运营效率。
　　2000年底，该市化工集团在认真查找问题与失误的基础上，率先开始实施以“实现资源共享”为核心的产业优化和体制重组，并有效地使企业集团逐步摆脱困境，进入健康发展的轨道。随后，其余集团也开始意识到体制上存在的潜在问题，陆续开展相关体制优化或业务整合，实施集团资源共享体系改造，逐步使经营状况得到改善。
　　从T市企业集团组建、改造的个案可以看出，计划经济条件下组建的国有企业集团，大多数在内部资源配置方面存在较大的局限性。面对市场竞争日趋加剧的新环境，要想有效发挥其竞争优势，必须注意做好管理体制及企业资源的整合工作，通过体制优化和完善资源共享体系，最大限度地提升可共享资源在集团成员间的共享程度，以有效挖掘企业集团的内在竞争优势，保证管理效率的不断提高。
　　企业集团的竞争力来源于资源共享，集团成员企业间可共享资源的多寡及其共享程度的高低，是企业集团能否发挥整体市场竞争优势的关键。在进行组建企业集团的决策时必须把握好这一点。
　　
　　产业扩张也应考虑能否资源共享
　　
　　实施产业扩张，不断推动企业集团发展壮大，是企业发展的要求和企业家的责任所在。由于各类企业集团的宗旨、使命和发展目标不同，决定了企业集团对战略扩张方向和模式的选择存在多样性。但无论是走专业化的路子还是多元化的路子，企业集团在实施产业扩张决策时，都必须充分考虑自身拥有的能力、资源及条件等优势，保证新产业与集团母体之间能有效达成资源共享。
　　脱离集团母体的资源及条件优势，盲目实施产业扩张，大多会陷入困境。这一点，在国内企业集团发展历程中有很多前车之鉴。过去，很多企业集团曾盲目追求“全面发展”，大力实施跨行业购并或扩张，但由于新产业不仅偏离了集团自身的技术、人才及能力等优势，而且与集团原产业间的业务相关度也很低，造成集团内技术、专业人才及市场网络等资源难以实现共享，新产业的开拓步履艰难，很多都以失败告终。也有一些走专业化经营的企业集团在产业扩张中，由于未把握好自身的资源、条件以及体制构架，致使规模扩张与母体的能力及资源条件不相匹配，或集团资源难以实现共享，从而出现了随着集团产业的扩张，企业集团的管理成本呈边际递增、管理运作效率每况愈下的局面，不仅未能发挥产业扩张后的规模优势，反而削弱了集团的应变能力。综观国内企业集团在实施产业扩张中出现的问题，除企业的管理组织能力方面的因素外，更多的仍是新产业脱离了集团资源、条件或不能有效利用集团实际拥有的资源、技术优势等，从而导致产业扩张的失败。当然，国内外也有很多产业扩张的成功案例，如TCL凭借集团强大的销售网络资源、技术、人才以及管理能力，使产品在家电领域迅速扩展；西门子通过集团的资本实力、品牌包容性以及成员单位间的精诚合作，在不同的业务领域均有效发展，成为经久不衰的长寿公司。