摘要：文章归纳了企业增长的几种基本途径，阐述了跨行业多元化增长时机的选择判断特征、成功的条件和应注意控制的风险，并指出：跨行业有限多元化增长战略，是目前我国某些企业做大做强的现实途径。
　　关键词：盈利性增长；跨行业多元化增长；跨行业有限多元化增长
　　敏锐地判断企业环境变化的性质，适时果断地采取正确的应对策略，不断保持企业的盈利性增长，为股东和利益关联者创造最大化长期价值，是企业经营的首要使命。美国通用电气公司董事会考核CEO的第一项指标就是盈利性增长，寻求公司持续盈利性增长的有效途径是其CEO的首要工作。对于不同的公司，在不同的环境下采用什么方式的增长途径，要根据企业市场环境的变化性质、现有的主营业务发展潜力、运营效率、对区域市场和客户群细分市场的驾御能力、新机遇的捕捉能力等具体的综合情况来决定。
　　一、企业增长的基本途径
　　选择适宜的增长途径，是企业保持盈利性增长的关键决策。
　　1． 连续性增长。
　　（1）产业价值链核心价值环节集中化专业发展。在产业价值链的核心价值环节集中资源集中化专业发展，并以策略联盟、策略投资、应用推动等多种方式推动产业链的规模发展，以获取核心价值环节的超级利润，如微软和英特尔公司是这种增长方式的典范。
　　（2）产业链式集中化专业发展。打通产业链上下游环节，通过投资、开发、控股、参股、重组、并购等方式整合产业，一体化纵深发展，谋取产业链综合利润，如石油联合企业、钢铁联合企业。
　　（3）相关产品多元化发展。技术或市场相关的产品多元延伸发展方式，是家电综合企业普遍采用的增长途径。
　　2． 非连续性增长（跨越式增长）。
　　（1）同一领域替代性技术转型式增长。IBM公司从打孔机到计算机业的转型，从计算机硬件业到IT综合解决方案服务商的转型，钢铁企业从冷轧技术到连铸技术的替代，照明企业从白炽灯到日光灯技术的替代，车辆工厂从普通车辆到高速空调列车技术的替代，都是替代性技术转型增长的例子。
　　（2）产业转移型增长。诺基亚在100多年的发展中，从一个木材商发展到纸浆、造纸、橡胶、电缆、通信等综合产业，再到彻底转型为世界通信巨子（手机、网络设备等），是产业转移型增长的杰出代表。
　　（3）地域上全面国际化扩展。是实现增长最有力的选择之一，但又是最有难度的事情之一，对于前期技术方案和售后服务要求高周期长的大型设备更是如此。
　　（4）跨行业多元化增长。跨行业多元化增长可区分为广泛多元化和有限多元化两种。广泛多元化，业务过于分散，公司整体和每一项业务都难以形成竞争优势，从理论上和实践上都证明最终是很难成功的；而有限多元化，介于广泛多元化和高度集中化之间，涉及的业务相对较为集中，往往是主营业务在一个大市场内做到行业寡头位置之后，形成了很强的企业家信用资源、公司信用资源、人力资源、社会资源、品牌资源、管理经验等综合资源，再利用这些综合资源，在吸收了目标行业的经验和教训之后，准确定位找到合适的缺口，进入下一个目标产业，而且不进则已，要进就是强势进入，直接瞄准行业寡头地位，成功的可能性相当大，既发挥了资源优势又避开了广泛多元化和高度集中化的风险，往往可以在一个集团内形成几个强势专业化业务群。根据麦肯锡公司的研究，有限多元化公司每年的回报率比行业平均水平超出13个百分点。
　　美国通用电气（GE）公司是世界上最成功的跨行业有限多元化增长的企业群，拥有从飞机引擎、医疗器械、照明、家电、工程塑料、金融等12个事业部，每一个事业部都做到了业内数一数二位置，若拆分开来，每一事业部都是世界500强公司，是有限多元化成功的典范。
　　二、跨行业有限多元化增长：中国企业做大做强的现实途径
　　跨行业有限多元化增长战略的时机选择很重要，契机判断特征也很明显：企业的主导产品市场占有率已经位居全国市场占有率数一数二的位置，但市场需求规模无明显增长或有下滑趋势，产业链上下游产品和横向相关品种已被寡头公司基本垄断，国际化发展和产业链纵深发展的投资效率不及新机遇，又没有重大技术更新使该产业重新洗牌的环境下，单靠原来的核心业务，很难持续保持企业的盈利性增长。
　　这时，企业应敏锐地意识到市场的环境发生了质的变化，在主业外寻求跨行业的新机遇新奶酪，以战略性结构调整的高度，进行二次创业，就成为企业决策层的现实选择，如果新项目选择正确，就能取得跨越性增长，实现不断保持盈利性增长的企业使命。
　　尤其是目前的我国某些企业，在其行业中已经位居寡头地位，但技术研发和海外行销能力相对跨国公司并不是优势，是不可轻言国际化的，但占据中国这个大市场和人文优势，遇到上述企业环境时，如果一味固守集中专业化并强行推动国际化或选择广泛多元化，成功的可能性就要大打问号，这时，选择有限多元化增长战略，在理论上和实践上胜算的可能性都要大得多，是我国某些企业做大做强的现实选择。
　　要使企业跨行业有限多元化增长战略获得成功，需具备以下条件：
　　1．在进攻性新业务启动与防御性核心业务之间合理配置资源。在战略目标、组织机构、人力资源、资金流动等方面，新业务与核心业务应保持相对独立运营，确保新业务的启动不拖累核心业务的正常运营，并最有效率地拓展和守护核心业务的正常发展，使核心业务在价格下滑的情况下继续盈利，为新业务的发展赢得启动的权力，在防御性核心业务继续发展的情况下，使进攻性新业务顺利启动并投入运营。
　　2． 为新业务启动配备一支极具创业精神的相对独立的领导团队。在核心业务仍处在赢利阶段启动跨领域新业务，企业家必须为新业务的启动配置一支极具创业精神的相对独立的领导团队，该团队成员应具备创业激情、专业技能互补、有思想、有悟性、有奉献精神、倾力投入工作、团队合作、有与市场发展速度赛跑的时间观念等综合素质和能力。
　　3．有效利用核心业务在国内市场国际化竞争中积累的成功经验和品牌声誉。研究清楚核心业务国内市场国际化竞争力要素的经验组成，哪些可以应用到新业务中，哪些不适合新业务，使新业务既有效利用核心业务的成功经验和品牌声誉，并有效避免核心业务的成功经验可能对新业务造成的成功陷井，做到二分法共享核心业务的成功经验和品牌声誉。
　　4． 新项目产品有效需求增长潜力巨大，市场规模增长足够支持项目的发展期望。