引 言
　　
　　美国Gartner Group曾在2000年10月做出预计：在未来五年内，业务流程建模的运用将会兴起，并且会使企业在生产力、速度和成本诸方面的表现得到全面提高。近三年过去了，业务流程建模的发展虽不像预计的那么快，但的确也得到了一定的运用和发展。
　　要使电子商务和ERP发挥效用，就要下功夫夯实业务流程这一基础。此外，在日益增长的全球竞争压力下，企业对于关键成功因素的理解从质量圈（Quality Circles）过渡到全面质量管理（TQM）、ISO9000、再造（Reengineering）、6δ（Six Sigma）；每一次认识的深化都越来越要求对业务流程进行重构和改进。如何抓好业务流程改进？应当运用业务流程建模和优化技术。随着计算能力的指数增长以及软件的日益成熟，定义和分析复杂的业务流程模型成为可能；这些业务流程模型能够有效地运用到软件开发中。
　　
　　业务流程建模与改进的步骤及策略
　　
　　图1示出了从众多业务流程建模实践中所得出的关于业务流程建模与改进的步骤，供企业在进行业务流程建模与改进时参考。
　　
　　1.描述和模拟当前的业务流程
　　这项工作是由业务人员和流程建模人员共同完成的。在这一步骤里，业务人员根据自己的业务知识来定义和描述当前的业务流程。在定义和描述业务流程时至少应当包括以下方面：
　　● 流程中所涉及的人员、流程的内容和工作量、完成流程的方法、流程发生的时间。
　　● 流程中各项任务前后关系，比如是并行还是串行。
　　● 流程中各种事件（包括例外事件）或条件所发生的几率。
　　● 流程中所涉及的业务规则。
　　● 完成流程中各个单位任务所需要的时间、资金等。
　　流程建模人员根据业务人员提供的上述信息，采用先进的建模工具，将其全面地用模型表达出来。
　　在这一过程中，业务人员与流程建模人员要充分交流。在双方对模型和流程之间的一致性达成共识后，一个反映现状的模型就形成了。之后，就可以在仿真环境中反复地试验和观察流程模型在各种条件和事件下的表现。好的流程模拟工具会自动收集相关的性能指标，如流程及其中的各个子任务所需的时间成本、资金成本等，以供下一步进行统计分析。
　　2.分析流程
　　在这一步骤中，对前面获取的数据进行统计分析，以进一步对业务流程进行综合评估。在分析流程时通常应解决以下问题：
　　● 业务流程中的瓶颈处在什么位置？
　　● 流程中各步所用时间的平均值与方差是否能够满足客户需求？所花费用是否在预算范围内？
　　● 在给定的时间内流程可以处理多少任务或产品单元？
　　● 在不增加处理时间的情况下，如果要增加流程所能处理的任务或产品单元，需要耗费多少附加资源？
　　● 如果为了满足客户需求或者一定的业务规则而在当前的流程中添加一个子任务，需要耗费多少时间和资金成本？
　　一般情况下，业务流程建模软件提供的分析工具已能解决上述问题。如果需要得到更详尽的分析，可以将这些软件中的数据导出到更高级的分析软件如SAS' JMP中，通过数据分层、分布分析、重要性检验和回归分析等方法以进一步确定流程改进的着眼点。3. 优化和改进流程
　　基于前面对现有流程模型的分析，本步骤将采用具体措施对流程进行改进。这些措施应该解决的问题如下：
　　● 流程设计方面：删除流程中冗余的活动；改进流程中不合理的活动；在流程的各节点中合理部署人力、物力和财力等资源；采取有效的机制来达到流程间交互的目的；
　　● 组织方面：将管理模式从以组织为中心转变为以流程为中心（这是现代电子商务所必须的）；为适应新的流程，对员工进行适当的培训。
　　● 信息技术方面：加强信息技术基础设施的建设；IT部门应对电子化的流程进行开发和维护，以支持优化的流程。
　　● 供应链关系方面：增加同客户、供应商以及公司内部员工的跟踪服务与交互功能；改善同他们的关系。
　　鉴于实际企业环境的复杂性，以及上述措施在执行时可能不是很彻底，因此建议企业在实施改进后的模型时能充分认识到实施风险（最好建立其风险模型，能量化风险），并采用逐步部署和实施的方式。
　　
　　4. 流程执行信息反馈
　　在流程执行的过程中，如果是电子流程，流程的模拟系统应能自动监视流程的执行情况；如果是手工流程，业务人员应监视流程的实际执行情况并将出现的例外向流程建模人员报告。流程建模人员根据上述反馈的信息来进一步完善流程模型，并会同各方业务人员共同解决例外。
　　在完成每一次改进工作后，应当将这些改进之处添加到前面的流程描述中，便于处在流程各个节点的员工都能清晰和统一地认识这些流程；也便于客户和合作伙伴共享这些流程定义，达到供应链上的一致性。
　　
　　流程建模、改进与6δ管理
　　
　　6δ管理是由摩托罗拉公司最先发起的一项质量管理活动，后来经过通用电气的发扬而变得更加流行。顾名思义，6δ管理的目标是使企业的产品生产和业务流程运行的精度更上一层楼，朝着6δ的指标努力。一个典型的6δ项目通常包含以下5个阶段（DMAIC方法）：
　　● 定义：设立项目的目标和边界。项目的目标应当基于组织的业务目标、客户需求以及目前的流程。该阶段产生的模型有：组织模型、业务交互模型、关键目标模型、各个业务流程的SIPOC（供应商、输入、流程、输出、客户）模型。
　　● 衡量：熟悉现有的业务流程，查明其中出现的各种问题。该阶段产生的模型主要是现有的业务流程模型。
　　● 分析：通过对统计数据的分析，确定各问题背后的根本原因。该阶段产生的模型主要是原因———效果模型。
　　● 提高：提出改良方法，并且进一步开发、评估和实施这些方法。该阶段产生的模型主要有机会模型、改良后的业务流程模型。
　　● 控制：确保改良方法按计划实施；在此基础上建立新的相关标准，并备案新流程。
　　从上述可以看出，业务流程建模与改进与6δ管理有着内在联系。表1列出了业务流程建模、改进与6δ管理中的活动对照。