2．商业银行组织规模与效率的实证分析。下面，以商业银行综合效率(EE)作为银行效率指标，以组织机构数目(ORG)、银行人员数(PERSON)作为解释变量，增加总资产的自然对数(LNASSET)作为控制变量，考察商业银行效率和组织规模的相关性。
　　回归模型如下所示：
　　EE=a bORG cPERSON dLNASSET ε
　　利用2000-2004年15家商业银行数据，通过SPSS．11得到回归结果如下表。可以看出，在控制了总资产规模后，商业银行效率与银行人员数存在显著的负相关，这表明中国商业银行的人员对银行绩效产生负面影响，过多的人员降低了银行效率。
　　
　　另外，相关性实证结果表明，银行规模效率(SE)与银行规模存在显著负相关性(见下表)，这说明中国商业银行确实存在规模不经济和低效率现象，随着银行规模的扩张，银行效率并没有得到提高。
　　
　　3．商业银行组织结构导致低效率的原因。我国商业银行脱胎于传统的专业银行体制，四大国有银行建立伊始即按行政区划进行分支机构设置，形成“三级管理，一级经营”组织结构，使委托代理链条过长。同时，改革初期的国有银行主要通过机构和人员的迅速扩张来实现自身发展，但由于缺乏成本约束，机构、员工数都大大超过了规模经济要求的企业边界。随着国有银行机构精简的力度的加大，2002年底四大国有银行的机构总量较历史最高点的1995年减少了56256个，降幅达36．24％。这从侧面说明了国有银行组织结构存在明显的低效率，仍有较大的改善空间。
　　
　　四、中国商业银行效率提升的战略路径
　　
　　基于上述实证研究结果及理论分析，本文认为，中国商业银行效率提升主要有三条途径。
　　(一)优化产权结构，推进国有商业银行产权制度改革
　　对国有商业银行进行产权制度改革，积极引进满足“参与约束”和“激励相容”的战略投资者，是提高银行效率和竞争力的首要策略，也是确保公司治理结构高效运转的基础。
　　1．建立完善法人资产制度。使股份公司的法人所有权不依赖于股东而独立存在，并由法人独立占有、支配、处分和收益，法人成为公司自负盈亏的主体。确保法人产权的独立性，商业银行才能真正成为市场中的独立经营主体。
　　2．推动产权的有效流动。通过股份制改造和上市融资，使股东所拥有的股权能够自由转让和流通，可以实现商业银行产权的多元化。这样既可以引入实力雄厚的投资者，增强商业银行自身实力，又可以避免股东干预企业日常经营管理，保障公司法人产权的独立性。
　　3．构建有效的公司治理结构。明确董事会、高管层和监事会的职责，董事会负责制定经营发展战略，统一财务、人事等重要决策权，对高管层实施目标管理。高管层严格执行董事会制定的战略方针，抓好具体管理，提升经营绩效，向董事会和股东负责。监事会遵循独立、客观、公正的原则行使监督权。董事会、高管层、监事会各行其职，互相制约又相互协调，形成科学高效的决策、执行和监督机制。
　　
　　(二)优化市场结构，构建多层次、竞争性的银行体系
　　金融生态的丰富性和多样性是有效市场竞争的基础。中国银行业目前包括4家国有商业银行、12家全国性股份制商业银行、上百家城市商业银行和上千家城市信用社，发展状况千差万别，明确各层次商业银行的市场定位与发展战略，发挥各自比较优势，是优化市场结构的关键所在。
　　1．构建多层次的商业银行体系，细分市场定位与发展战略。国有商业银行应在股份制改造的基础上，提高机构与人员的分布效率，加大经济发达地区资源配置力度，提供差异化金融服务。其他全国性股份制银行应全面提高市场竞争力，继续发挥效率优势，在资本刚性约束的新环境下，改变注重规模扩张的传统发展模式，根据自身不同特点，各有侧重地推行经营方式转型。城市商业银行应利用信息优势，主要定位于向本地区中小型客户提供金融服务，发展中小企业信贷业务，填补大银行的服务真空；对部分经济发达地区拓展业务空间，发展为区域性商业银行，作为全国性银行与城市银行之间的有益补充。
　　2．推进银行间市场并购，优化市场资源配置。重组并购应按照市场规则自愿、自主进行，摒弃行政色彩浓厚的“拉郎配”式联姻。同时，可以适当引进外资，促进国际先进商业银行与我国银行的合作，提升银行经营绩效和管理水平。政府主要职责是为重组并购提供良好的法律环境和可靠的制度保障。
　　3．完善商业银行退出机制。市场退出机制有利于存优汰劣，强化市场竞争意识，提高银行业竞争水平和效率。退出应尽可能按照市场化原则处理，引入市场手段，确立市场激励机制与国家按规则干预的原则。目前应尽快制定法律框架，明确退出方式的选择，完善市场退出后的存款保险制度等保障体系建设。
　　
　　(三)推进银行内部组织结构完善
　　彻底改变传统的按机构定职能，以职能设流程，以部门为中心分割业务的管理模式，按照以客户为中心、以风险控制为主线进行流程再造，根据流程调整内部组织结构，完善业务拓展系统，强化风险控制系统，优化支持保障系统，实现由“部门银行”向“流程银行”的转变。
　　1．以客户为中心再造业务流程。将分散在各个部门的业务职能按照有利于客户价值创造的原则进行重组，再造科学制约、运作高效的业务流程，推行“前台围绕客户转，中台围绕前台转，后台围绕中台和前台转”的运作模式，实现市场调查、产品开发、营销服务、技术支持诸环节紧密衔接、有机结合和一体化运作。
　　2．以流程为依据调整组织机构。把前台定位于综合化的营销机构，为客户提供全方位的服务；中台要实现风险的集中控制和垂直管理，探索成立独立于各分行的区域审批中心；对于会计业务处理等要实行集中式管理模式，提高集约化水平，最终实现“前台大市场、大营销，中台严管理、控风险，后台专业化、集中化”的新型组织模式。
　　3．加大分支机构管理模式和布局的调整。国有商业银行要推行扁平化管理，改变多级管理、低层次经营的问题。通过分理处、储蓄所改造升级，由原来“总行－分行－支行－分理处－储蓄所”五级管理链，缩短为“总行－分行－支行－网点”四级管理链，提高集约化水平。同时，撤并低效、无效网点，加大重点区域网点投入力度，推进网点经营转型。股份制商业银行中，资本金充足、竞争实力稍强的要扩大分支机构规模，资本金相对薄弱、区域性特点明显的要通过各种渠道充实资本金，沿着大中城市及区域经济梯度顺次扩展。