（二）变革银行组织架构

　　对我国商业银行组织架构的整体设想是：组织的高端部门设置要能够完整地体现战略意图、条理化常规化；组织的低端部门设置则灵活多变，动态化有机化；按照业务和非业务条线分别设计组织类型，业务部门率先尝试组织变革，实现垂直纵向的事业部（或超事业部）制组织形式，条线管理的层次减少，信息传递更加畅通，围绕目标客户和市场细分灵活制定业务发展策略，确定核心业务，适当利用网络型组织形式外包部分不具备盈利性和竞争力的非核心业务；非业务条线在原有职能制组织结构的基础上，横向分工，适当分流，严格控制成本预算，通过借鉴矩阵制组织形式与业务部门有机穿插和结合起来，以建立高效、有序、精简的配套保障体系。例如对客户服务、市场营销、策略研究等开拓性业务领域的部门，主要推行更为灵活的分权自主的组织形式，以保证这些战略业务单位能够对市场变化做出及时的判断、研究和反应；而对风险控制、内部监督等管理控制部门则可以推行相对稳定的组织形式，以保证对风险的有效识别、计量、控制。另外，相应的人事管理、后勤保障等部门也应该考虑到内部两类组织形式的实际情况，根据不同的情况、不同的需要分别设计人事管理制度以及后勤保障体系。

　　在具体的推行过程中，首先可以考虑暂不急于对一级分行进行组织变革，而以二级分行的扁平化改革为试点，推行总行业务中心或部门直接领导的集约管理模式。即调整和上收部分二级分行、支行的业务管理职能，扩大总行核心业务部门的管理幅度，直接对一线产品营销、客户服务业务进行管理指导。同时，按照集约经营的原则，有必要压缩和理顺纵向业务管理层级，可以从当前我国商业银行正在进行的机构网点撤并入手，变二级分行和各支行为更直接的前台业务岗位。需要说明的是，撤并网点并非取消网点，只是各个网点不再具有全面的管理职能更象是一个个被定点安排在外直接面向客户销售或服务的营业柜台，网点既可以是人工服务的，也可以是无人化的电子银行，提供的金融产品一般也应该是标准化及大众化的。通过这种组织变革，可以进一步地优化资源配置，使我国商业银行将人力、物力、财力资源集中到核心业务的经营中，为那些能够给商业银行创造和带来主要利润的企业客户、个人客户提供个性化、人性化、量身定做的金融产品和服务，集中力量打造核心产品、特色精品，提高资源投入的回报率，提高整体的盈利和竞争能力。

　　为了补充业务垂直领导、扁平化管理的不足，在二级分行扁平化改革试点的基础上，我国商业银行按照经济规模的原则，对一级分行的管理职能进行调整归并，逐步扩大管理跨度并根据实际的经营状况、业务走向、客户分布、地域特征等过渡到由总行或大区域行直接管理的模式，以此强化对全国甚至全球各地机构的有效管理控制，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

　　（三）强化银行核心业务

　　目前，我国商业银行固有的业务模式和产品并未切合市场需求，而是让市场和客户反过来去适应银行原有的业务分工以及开展方式，这在国有银行垄断经营和缺乏竞争的时期是可行的，但面对WTO后金融市场的开放和竞争已经不能适应。由此，我国商业银行应加快步伐，通过对当前市场导向的判断和对客户群的分析，根据市场需求，重新组合和选择适合于银行自身发展、定位的核心业务流程，强化核心业务，使分工更趋专业化，提高相关领域的专业化服务水平和工作效率。

　　当前从前、中、后台分离入手的做法是值得推广的，建立起“业务拓展-职能管理-支撑运行” 体系，通过对不同业务职能的大类划分，经过严格的筛选考核，然后对各大类分别进行有侧重地专业细化或分离弱化，树立品牌，形成特色服务产品，提升核心竞争力，将那些盈利空间不大的非主流产品通过外包形式从核心业务流程中分离出去，以节约和有效配置有限的银行内外部资源。

　　一旦银行确定了核心业务，在条件成熟时就应果断地对非核心业务的机构、部门进行撤并收缩，或者采用外包协作的方式将那些不经济的非核心业务从银行自身的体系中转移出去，只保留核心竞争力的部分。通过合理的“外包”方式，借由市场来达到资源的最佳配置，提高效率，降低成本，使我国商业银行与众多外部机构建立起联系，发挥协同效应，使价值链中的每个环节都能得到最好的专业企业支持，获得一种跨集团、跨行业的竞争优势。例如将银行的安全保卫、接送钞、应用技术系统研发、网络电子交易、法律咨询、物业管理等外包出去，或者组建独立于银行业务之外的技术服务公司，或者通过竞标的方式在市场上择优选取协作伙伴。有时候协作伙伴会成为银行开展核心业务的主要优质客户。

　　（四）组建混业经营模式

　　将我国商业银行改组为以大银行为主体的股份制金融控股集团公司，朝着“混业经营”的方向发展。将总行改组为控股公司或在总行之上设立控股集团公司，将现有分支机构按经济区域或业务领域组建成立股份制形式的战略经营单位（例如各区域中心或子公司模式），或通过资本手段购并一些其他领域的公司，由集团公司通过参股、控股的方式在银行、证券、保险、基金、信托和资产管理等领域全方位开展分业经营，并对其控股的下属战略经营单位实施有效监管。通过该模式可以实现“整体混业经营、局部分业经营”的战略理念，突破目前束缚的分业经营政策框架，提高综合竞争能力，借资本手段使银行和其他类型的金融业整合起来。