中小银行是大多数国家金融体系不可或缺的重要组成部分，它们与大型银行机构互为补充，是银行业体系健康发展的基础。然而，我国中小银行的发展目前却面临着严峻的生存压力，它们无论是在资本规模、网点设置、电子网络化水平方面，还是在资金来源，资金配置以及信用保证等方面，与大型银行相比都处在不利的地位。因此，中小银行必须立足于自己的机制所长，制定和实施明确的市场定位策略，才有可能确立自己的市场竞争优势，形成可持续发展的核心能力，在竞争中立于不败之地。
　　所谓中小银行的市场定位，一般是指中小银行根据自身和竞争对手在市场中所处的位置，针对客户的特点，明确细分市场，确定自己所要服务的目标市场，然后根据现实和潜在的市场需求及其变化，开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力地塑造自己鲜明的个性和形象，并将其生动地传递给客户，从而使自己在市场中确定适当的位置，谋求更大的市场份额和竞争优势。在市场瞬息万变的今天，实施准确的市场定位策略，对于我国中小银行的可持续发展是至关重要的。
　　中小银行市场定位准确与否，直接影响到企业的生存与发展。目前有一种流行的观点，主张以规模大小确定中小银行的市场定位，搞“门当户对”。这种观点是不正确的。中小银行定位的依据不应是企业规模和“成分”，而应遵循四大基本原则。一是市场化原则。通过准确分析市场，适应市场需求，确定适合自己的定位方向。二是安全效益原则。市场定位的准确与否，评价标准就是能否符合安全效益的要求。三是实事求是原则。也就是要根据当地的经济金融环境，因地制宜、因企制宜，合理确定市场细分。四是适时调整原则。有什么条件就做什么定位；条件变了，定位也要跟着变。
　　
　　(一)宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位策略
　　中小银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优势、劣势，选择一个符合其实行的适当战略。当前要重点研究如何应对国有商业银行的竞争。我国的中小银行由于金融资源的有限性和专业技术资源的短缺性，各方面差别较大，选择策略也应有所不同。从地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来看，选择策略大体上可分成两类：一类是覆盖这四个方面的多元化策略，另一类则是把重心放在这四个方面的一个专门领域中的多种因素上。唯有这样，才是中小银行的发展出路，招商银行的“一卡通”业务从某种意义上证明了这一点。
　　
　　(二)联合策略是解决发展瓶颈的有效选择
　　随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，我国中小银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此，中小银行在目前情况下可采用联合策略重组，求得更大发展。一是几家中小银行合并重组，这样不仅规模经营能力和抵御风险的能力将因此而增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设备，从而降低管理成本和销售成本。二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还可获得其他银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的地位，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往会转化为高新技术上的竞争，通过并购可以实现优势互补。四是引进国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。日本原有的20多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采用金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高。日本银行这种走联合发展之路的经验颇有可借鉴之处。
　　
　　(三)在人力资源管理方面要有重大突破
　　现代金融学被誉为管理科学领域中的“火箭科学”，现代金融被比作当代西方经济管理中的“航天工业”。要经营好一个企业需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中最主要的是人力资源。谁拥有了一流的人力资源开发和管理机制，谁就会创造出一流的业绩，就会在竞争中稳操胜券。目前，我国中小银行在干部管理机制上要解决的突出问题：一是改革各级行长任免办法，各级行长应具有对同级副职的任免权。各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级实行考核任免的办法，只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善教育培训体系。这方面要抓紧解决两个核心问题：第一，教材。教材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，教材上不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的内容。第二，方法。方法要体现理论与实践相结合，短期与中长期相结合。既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼；既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高级管理人才的中长期培训与储备。
　　
　　(四)从战略的高度选择综合经营之路
　　从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50％左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务赢利水平已提升到30％～70％。而我国加入世贸组织后金融业综合经营业务也已初见端倪，这对中小银行来说，赢利方面将会发生重大转变，银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。因此，中小银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。同时，尽快组建、储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才队伍，为日后的综合经营做准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。
　　
　　(五)大力推行全行系统的大营销策略
　　中小银行应该在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销策略。我国现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代金融业竞争的需要，必须进行改革。首先，应改变资源设置方式，建立以客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源。其次，全面推行客户经理制，根据对客户的考核结果，安排不同级别和数量的客户经理，对客户经理实行严格的利润指标管理。第三，大营销策略必须是总、分行联动，以总行为主开发，分行为主营销，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小银行尤为重要。