因此，“流程银行”的本质是一种高效的运作模式，它存在的价值在于为战略目标实现服务。中资银行应对流程风险挑战的出路就在于加快向“流程银行”的组织转型。

　　创新风险的挑战——金融创新是风险回报平衡的成长源泉

　　创新，是指通过引进新的产品、服务、营销方法、业务流程模式、分销渠道和客户体验等手法，开发那些被客户视为能极大增加公司价值的理念。银行价值内涵的定义是：与竞争对手相比，它是对本银行的产品和服务在多大程度上能达到或超过客户需求的清晰陈述，中资银行应该系统地学习掌握产品创新生命周期理论(见图1)，有效控制金融创新风险，提升金融创新能力。

　　金融创新风险包括创新设计能力不足和创新过程风险失控两个方面。当前中资银行金融产品服务同质化较为严重已广为客户和监管当局诟病。进入后WTO时代以后，金融创新能力的高低将逐步上升为中资银行竞争胜败的关键，而且同时也是风险回报平衡的成长源泉。新的市场环境对中资银行带来的重大挑战是：如何在对现有产品设计，销售和交付渠道进行全面梳理的基础上，进行系统的整合和组合，进一步拓展产品和服务的深度和广度。尤其是“放松金融管制”所涉及到的投资银行业务、私人银行业务、资产证券化业务、衍生产品领域的金融创新，中资银行应迅速建立独具竞争优势的创新亮点和拳头产品。

　　目前中资银行的产品创新仍然属于传统的产品“孤岛”模型，即以单个产品为出发点，包括组织安排产品制造，市场营销和分销渠道等环节。这意味着产品数量的增加和制造、销售等环节的交错，从而造成很多流程的重叠和资源的浪费，甚至风险失控。其问题在于：产品线缺少统一规划，多头管理，创新缓慢；客户定位不清晰，缺少个性化的余地，没有充分利用差异性定价；销售流程上存在重叠，且操作手续烦琐等等。中资银行亟待改变以往的产品“孤岛”式创新模式，转而采用一种全局化的视角来选择自身要重点发展的产品，并设计差异化的产品创新。和产品“孤岛”模型孤立地设计和开发产品不同，“组件化”模型 (Component Business Model，CBM1)趋向于将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。例如，运用分析型客户关系管理 (ACRM)，对存款交易进行数据挖掘，发现存款量较大的客户，并以之为线索有针对性地进行高端个人客户理财交叉销售；又如，运用操作型客户关系管理(OCRM)综合汽车贷款和住房贷款所提供的客户资产状况和财务收支信息，利用信用卡产品的相关记录观察和总结客户的还款模式及行为特征，以便更准确地了解客户，从而有效地制定风险防范策略，同时充分发掘并实现交叉销售(Cross sell)、提升销售(Up sell)的机会。以个人银行产品为例，对中资银行“组件化”模型改进创新模式分析如下：

　　其一，产品制造。改变产品战略层面缺少区分度，产品开发经常跟风的问题。建立一个以目标市场客户为导向的产品战略，设计一个从端到端闭合的分析流程，以便对市场变化作出迅速反应。

　　其二，产品／市场分析。改变缺少多维度、有效分析的工具的问题。充分运用数据挖掘技术等其他有效分析工具，定量技术来支持市场客户细分、决策制订和新产品引入。

　　其三，分销渠道。改变网上银行、电话银行市场渗透率不高，渠道战略有待优化，缺乏基于个人生命周期的客户关系管理等问题。开展目标客户销售渠道偏好调查，提高交叉销售和提升销售的机会，促进新产品推广。

　　其四，风险管理。改变缺乏基于风险的定价和被动风险管理的局面，加强主动的过程风险预防管理。

　　其五，流程处理。改变在多个产品之间存在的流程重叠或冗余、客户信息分散等问题。整合交易数据和客户信息，提供针对客户的单一视图，将不同产品组建化，根据产品链梳理并设计最佳流程。

　　其六，辅助基础。改变IT系统架构落后，缺乏以客户为中心的人力资源体系等基础问题。加强数据集中，数据管控，进行数据挖掘分析，建立依托于产品、渠道职能模型的绩效考核制度和奖惩机制。

　　在上述基础上，中资银行还应制订科学的产品创新流程(当前实践证明较为成功的金融创新的方法论是六西格玛中的 DFSS法，见图2)，并在产品创新流程中应充分体现风险过程控制，将创新过程各阶段风险进行阶段性释放，避免风险遗传。

　　战略风险、流程风险和创新风险管理是较信用风险、市场风险和操作风险更高层次的风险管理，是企业全面风险管理的重要组成部分。对于中资银行而言，能否借助于提升上述新的三大风险管理能力，成为市场竞争中的佼佼者，不但取决于银行对员工“知识、技能”的培养，更受到引领银行前进方向的战略“动机”、目标“定位”等战略层面的导引，以及银行企业文化“潜能”的影响。谁将闻鸡起舞，且拭目而待。