(二)产权主体实现了初步多元化，但股权结构仍有待进一步优化

　　国有商业银行产权虚置，股权结构不合理，国有股“一股独大”现象严重影响了银行的经营效率，因此引进战略投资者，实现股权结构多元化也是股份制改革的目标之一。

　　从股份制改造后国有商业银行的股权结构看，汇金公司、中国建投、上海宝钢、长江电力、国家电网作为建设银行股份有限公司的发起人，同时还引入了美国银行、亚洲金融控股作为战略投资者。中国银行的股东除了汇金公司外，还有社保基金，同时还有RBS China、亚洲金融、瑞士银行、亚洲开发银行等战略投资者；工商银行则除拥有汇金公司、财政部、社保基金等股东外，还拥有战略投资者高盛集团、安联集团和美国运通公司。股改后的国有商业银行均由国有独资商业银行改为国有控股的商业银行，实现了股权结构的多元化，有效解决了国有产权主体虚置的问题。

　　但也要看到，四大国有商业银行改制后，在股权结构方面存在的问题还没有完全解决，“一股独占、一股独大”现象仍然存在，四家银行中国有股(含国有法人股)持股仍在70%以上。国有股权占绝对控股地位易造成两种影响：一方面是可能引发大股东滥用控制权以及关联交易问题；另一方面则可能因为国有持股人的超脱性疏忽，以致国有商业银行的董事会或者管理者不能尽职，最终导致银行、小股东或者债权人权益受到损害。

　　纵观西方商业银行产权改革的历史，可以清晰地看到财产权利变迁的清晰脉络，那就是从集中模式越来越走向分散、清晰。一家商业银行的产权主体由国家、大企业、金融寡头逐渐向社会大众方向转移，产权主体越来越多元化、分散化、社会化、公开化。国有商业银行要想实现这个目标，还要不失时机地引进民营资本、社会公众股东等以真正实现股权结构的优化，为国有商业银行改革注入鲜活的血液，促进其建立起有效的公司治理机制。
　(三)引资观念有待更新，引资操作仍待规范

　　引入战略投资者是国有银行股份制改革的重要一步，通过引进战略投资者，实现上市来促进国有银行根本性改革的路径是正确的。但是，国有银行引入国外战略投资者时，应该根据各家银行的不同情况分别在体制、管理、业务和资金等不同方面来引入不同的国外战略投资者，而不应把引入外国战略投资者看作时髦你追我赶、互相攀比。国有银行引人战略投资者并不是一卖了之，而是通过不同方式来改变各自的体制，增强各自的竞争能力。

　　其次，引资政策应法律化。在我国银行监管实践中，银行监管部门负责人提出了引入境外战略投资者应遵循的“五项原则”和“五个标准”。这些“原则与标准”在国有商业银行引资工作中起了极大作用，但也存在一些问题。一是战略引资的“引资与标准”不是以规范性的法律文件体现出来的，而仅仅是以监管部门负责人发言稿的形式出现的，尚缺规范化的法律保障。二是这些“原则与标准”与《境外金融机构投资人股中资金融机构管理办法》的规定还有不一致的地方，这些问题尚需通过完善引资法规来解决。

　　(四)人力资源体制改革取得了巨大成绩，但是仍存在许多问题

　　此次股份制改造关系到全国150多万银行员工的切身利益，改革的成功与否，不仅影响到核心人才队伍的稳定，影响到员工积极性和创造性的发挥，而且关系到每一行整体竞争力的提升。因此，深化劳动人事制度改革，建立市场化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制是国有商业银行股改的当务之急和突破口，是国有商业银行股份制改造的又一项重要任务。

　　四大国有银行在建立市场化人力资源管理体制这一总体目标指导下，制定了一系列的具体措施：如取消机关化的行政级别和干部管理制度；建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人制度，按需设岗、以岗定薪、岗变薪变；引进稀缺人才，解决人员结构性矛盾等。但操作中也暴露了一些问题。如人员精简时“一刀切”，要么按一定年龄，要么按一定工龄，只要在范围的，不论学历高低、业绩优劣、贡献大小一律下岗回家静养。这种简单原始的处理办法，造成了强制“提前退休”、“买断工龄”等现象，带来了严重的负面影响。另外，激励机制的改革超过了一般人的心理预期。随着银行各级人员职务名称的变化，一夜之间工资相差10倍之巨。对此，易宪容表示：在银行业改革没有从根本上到位的情况下，将国有银行高层管理人员的待遇与国际接轨，是一种本末倒置的表现。因此，国有银行建立规范化的激励与约束机制的道路还很长。

　　(五)治理结构框架已经建立，但机制完善仍任重而道远

　　良好的公司治理结构是银行规范运作和科学管理的根源和基础，是实现银行价值最大化目标的保障。因此，银监会提出新设股份制商业银行市场准入条件的标准时，第一条就是对公司治理结构方面的要求。下面依据既定目标及《股份制商业银行公司治理指引》，结合国有商业银行治理结构实践，作一简评。

　　从几大行年报中关于治理结构的披露看，改制后，建中工行均按照国务院关于国有商业银行股份制改革的决策部署和监管部门的要求，依据“三会分设、三权分立、有效制约、协调发展”的原则，充分借鉴国际领先银行公司治理的成功实践，设立了股东大会、董事会、监事会，聘任了高级管理层。严格依照法律法规，完善公司治理制度和相关工作规则，明确公司治理主体的职责权限，确保各方诚信尽责、勤勉履职。

　　但问题的关键不在于根据现代公司治理结构要求，设立股东大会、董事会、监事会、高级管理层等治理框架。实践表明，改革的正式制度(股份制的形式)建立较为容易，但制度构成的另一个内容——制度的实施特征(良好的运作机制)则需要较长时间才能建立。

　　首先，董事会处于银行治理结构的核心地位。它不仅是代表股东权利的管理者，而且是公司控制权的实际掌握者，与股东会之间存在着一种信任托管关系。董事会职能发挥效果的好坏，主要与董事会的独立性、人员多少、董事会的组成和董事会的组织结构等有关。那么股份制改造后，建中工行的董事会的职能发挥效果如何呢?

　　以中行为例，股份公司建立后，董事会由14名成员组成，除董事长外，还有3名独立非执行董事、7名非执行董事和3名执行董事。董事会中除了有代表集团公司、代表存款人的人民银行及银行高级管理人员外，还引进了国外银行家，董事会的建立完全符合《国有商业银行公司治理及相关监管指引》的规定。但是，在这种完备的形式背后，社科院金融所副所长王松奇依然指出，中行的新董事会还是个不理想的、名义上的董事会，“董事会要想发挥作用，必须是多元投资主体的代表，那样才能起到硬约束。现在中行的董事会是汇金公司换了财政部，还是一家说了算，解决不了国有资产代表者虚职的问题，对经营层的约束没有得到强化”。