2.ABC(Activity-Bcsed Costing)作业成本分摊系统与绩效考核

　　传统成本分摊系统通常依据驱动因子(Cost Drivers)进行成本分摊，该种成本分摊建立在成本消耗与成本驱动因子存在完全线性关系的假设上，事实上，这种假设是非常武断的。区别于前者，ABC成本分摊遵循这样一种逻辑：一种产品或者服务的提供需要进行一系列价值创造活动，这样的一系列价值创造活动需要耗费一定的资源，而一个银行所耗费的总资源对应着总成本，因此将总成本按照价值创造活动来进行分摊能够客观。精准地反映对应产品或者服务的实际成本耗费，同时也实现了价值创造活动与成本耗费活动的有机联系。

　　ABC成本分摊系统能比较精确地提供每个产品或者服务的实际成本，因而使对个体的精确考核成为可能，例如通过分析具体产品的ABC成本，我们能够实现对产品线的考核，从而决定进入或者退出某一产品市场；通过对银行内部各个部门ABC成本的分析，我们能够鉴别出谁是价值创造者、谁是价值损害者；通过对客户 ABC成本的计算，我们可以比较准确地得出哪些客户是银行真正的上帝，哪些客户是带领银行一步步走向地狱等等。当然，ABC成本分摊系统的作用还不仅限于绩效考核，在促进银行提升银行与客户的议价能力。制定更加英明的市场营销策略方面也能提供独特的视角。

　　3.FTP(Funds Transfer Price)多档次银行内部资金转移价格系统与绩效考核

　　内部资金转移价格是银行内部各业务单位与资金营运部门之间资金转移的价格，该价格的确定有两个基本步骤：一是通过模拟资金市场交易的，选择合适的市场无风险利率作为基准，进而确定内部资金转移价格曲线；二是根据金融产品的现金流特性确定对应的期限，进而确定其对应的内部资金转移价格。

　　FTP系统核心是运用于绩效考核中。在银行内部资金流转中，FTP是负债类产品与资产类产品收益贡献的分水岭，该系统将通过以下算法来准确评判各类产品的效益贡献：

　　负债类产品的效益贡献=FTP×业务量×期限-利息支出-费用

　　资产类产品的效益贡献=利息收入-税收支出-费用-风险溢价-FTP×业务量×期限

　　中间类产品的效益贡献=中间业务收入-费用-中间业务支出

　　为了提高对考核个体的考核精确度，有必要对宽泛的FTP系统实施改造——建立多档次的FTP体系。例如在币别方面按照人民币、外币分设FTP；在产品种类上按照资产与负债分设 (如存款与贷款)、不同利率产品分设(如楼宇按揭贷款与一般贷款、活期存款与定期存款)，这样一种多档次的设定为各种产品提供了合理的评判标准，把绩效管理从笼统的存贷款直接落实到对产品的个性化评判，大大地加强了银行对产品的驾驭能力。

　　由于FTP系统在银行经营管理中的多重作用，国内一些银行不完全出于绩效考核的需要建立了各自的相关系统，但是由于一些外部市场条件的限制(如利率未市场化等问题)，这些系统总体上还不够灵敏，同时由于内部管理上的一些因素(如没有利用FTP进行绩效管理的必要等)，已经建立起来的系统发挥的作用也很有限。在外部环境日趋成熟的情况下，不断完善和充分利用现有系统成为银行业的现实任务。

　　(三)综合评价子系统—— BSC(Balanced Score Card)系统与考核体系

　　BSC(平衡计分卡)考核指标体系在世界前300家银行中的 70%已经得到了使用，差不多成为绩效考核体系的代名词。BSC系统的核心思想是在绩效考核体系中不应该依赖单一财务指标，而应该将财务指标与非财务指标相结合。

　　对非财务指标的关注主要体现在以下几个方面：首先顾客方面，顾客的忠诚度直接影响未来时期企业的客户基础，从而决定企业未来EVA流的大小，因而客户评价成为绩效考核的一个重要内容。其次流程方面，一个企业的内部流程日益成为其核心竞争力的一部分，流程优势往往能够提升客户对银行的评价、给银行带来成本节约。最后是创新与成长，创新与成长是银行未来时期 EVA流的保证，强化对这一方面的考核将促使考核个体关注未来。BSC系统符合我们要建立的考核体系中的几个特征，如在考核的维度上，走出了单一财务指标的误区，而从四个方面加以考核，符合考核体系中的“多维化”特征；重视银行战略在考核体系中的作用，并把它作为制订指标体系的基准，符合目标体系中的“战略考虑”特征。

　　平衡记分卡强调短期与长期，财务与非财务，外部与内部评价之间的“平衡”，这其实是银行业科学发展观的具体表述，也是纠正短期化行为的有力武器。这种“平衡”思想在国内某些经营理念比较先进的银行也得到了认同，如招商银行从 2004年开始尝试在总行引进平衡记分卡作为考核总行部门团队绩效的工具，这是一个非常好的势头。

　　(四)激励方案子系统——红利银行模式

　　为保证考核手段与考核目标的一致性，必须建立一个与考核目标相对应的利益驱动系统，基于EVA的红利银行模式顺应了这种要求。

　　一定程度上，EVA由于对会计利润实施调整而能避免操纵利润的行为，因而如果红利支付直接与EVA挂钩就可以理论上避免短期行为。然而如果红利不能反映所有(现在和未来)短期行为的影响，那么就会出现短期化行为的另外一种表现——操纵EVA。

　　红利银行制度通过将红利报酬与红利支付分隔开的方式解决了EVA红利支付模式中存在的问题。在红利银行制度中，以EVA为基础的单期间红利将计入考核个体的红利银行账户中，该账户的期初余额是以前期间的红利报酬减去红利支付所剩的余额，本期支付的红利基于更新的红利银行账户余额。具体运用时可以采取多种形式，如规定每期支付红利银行账户余额的三分之一，如果账户余额为负，就没有红利支付。如果以后的事实表明，考核个体的绩效是虚假的或者是短期行为所致，更多的红利奖励在被支付以前能被终止，因而红利银行制度通过后续期间的绩效考核结果来修正红利支付，削弱了考核个体采取短期行为(在问题暴露之前更换工作)的动机，同时也给具有较好绩效结果而又诚实稳健的考核个体提供了很大的激励。

　　当前我国银行业普遍实行的“当期效益当期兑现”不能不说是短期化行为的罪魁祸首。激励系统是考核的最后一环，也是一个世界性的难题，国内个别银行也曾借鉴过国外的做法如利用股权激励等，但是收效并不大，并且这种做法在国内很多银行不具备操作性，特别是在国外已经出现该模式失败的案例的情况下，国内更应该谨慎推行。红利银行模式由于其优良的特性及其在国外的卓越表现，在构建我国商业银行激励系统的过程中可以起到很好的借鉴作用。