Capgemini公司访问了全球41家规模较大的零售银行的管理层，调查显示出银行家对于销售服务中远程渠道日益重要和分支行转向前摄性咨询销售的共识。从现在到2010年之间，受调查的银行都将转向远程销售服务渠道。分支行将扮演前摄性咨询销售角色。通过远程渠道实现销售变得日益重要：接受调查的银行预计其远程渠道（主要是网站和呼叫中心）销售份额将从2000年的6%上升到2010年的33%，这一趋势存在于全部银行产品中。服务中人际交互的比重下降：最初促使银行建立起网站和ATM网络的并不是推动销售，而是自动化客户服务的需要。在银行大力推动之下，客户自然改变消费行为并选择远程服务渠道。

　　分支行的前摄性咨询销售：简单仿效直接银行无法解决传统零售银行身上存在的问题，因此它们开始关注自己的分支行网络。特别在西欧和北美，银行已经开始对这一服务渠道进行重新定位和投资。被调查的大多数银行认为分支行应主要实施销售和咨询行为，超过80%的调查回应称将培训咨询师和自动化业务作为必须。北美和西欧超过90%的调查回应强调了咨询师的培训。东欧被调查到的所有银行都优先考虑自动化。同时，一半银行可能增设更多的分支行。

　　面临的障碍

　　前摄性咨询方法会有盈利性吗？客户服务自动化的成功引出了一个悖论：银行雇员有更多的时间可用于分支行客户交互上；而在分支行和他们进行交互的客户却越来越少。此外，访问分支行的客户又往往并非银行希望得到的那部分客户。研究表明，相较倾向于使用分支行的其他客户而言，受银行追逐的盈利性客户向其他服务渠道转移得更为迅速，分支行使用者通常是年纪较老、收入较低的消费者，而且他们在分支行一般进行日常交易。

　　远程渠道能够有效促进销售吗？远程渠道销售的增长预计主要源自远程渠道发起的前摄性活动，比如邮件或者呼叫中心拨出的电话。这些主动活动的结果往往令人失望：即使推介活动设计得再好，也一样会被那些每天收到漫天产品广告的客户抵制或忽略。不过，仍有71%的受调查银行计划利用电话顾问扩大对既有客户的产品销售，56%的受调查银行计划增加电子邮件推介活动。此外，30%的受调查银行希望其商业开发活动能在不同阶段包含多种服务渠道。

　　消费者对多渠道体验的高预期能得到满足吗？当消费者不是根据服务渠道，而是自己总体体验来评价银行时，银行可能会发现通过多渠道让客户满意越来越难。银行通常向客户承诺可以按自己的喜好使用服务渠道，但是银行实际上却限制着客户的选择。比如，银行通过对柜台服务更高的定价、自动转接呼叫中心接入的来电、推广包括网上银行的配套服务包等措施，来驱使客户转向使用远程渠道。银行喜欢这种转变，可是远程渠道的更广泛使用并不意味着客户更高的满意度。银行可能无法面面俱到：多渠道下客户满意度取决于一些看上去简单却但难以达成的条件（如图5）。

　　客户在多渠道服务中希望得到即问即答的结果，比如希望分支行职员回答一个关于网络账户的问题。这种服务需要综合的多渠道服务客户文档，而只有33%的受调查银行能提供这类文档。在西欧，50%的银行存有综合的多渠道服务客户文档。我们这部分的结论是，银行若不投入一些基本而价格昂贵的元素，就无法轻易满足消费者对多渠道服务的期望。

　　银行能通过电子渠道增强客户关系吗？消费者通常以和分支行经理、咨询师、甚至出纳员的关系来评价其银行。然而，随着远程渠道的兴起，这种关系已经被削弱或者消失，取之以注重实效的标准：各渠道服务的便利性和效率、产品的效能和定价。在零售银行发展其电子渠道时，他们对抗直接银行和特点厂商（niche-players）的主要能力受到了削弱。银行难以通过电子手段建立或者维持与他们客户的紧密联系。相比那些基于人际的个人交互，电子渠道下的关系总要更为薄弱。

　　如何保持客户关系

　　内部客户市场开发（ICM）是指仅在客户主动联系时才提供产品或服务并给予客户反应机会的业务。与仅仅对产品作广告相反，ICM运用复杂的技术来决定对某一客户的最佳供给，并考虑了内部联系的具体情况和客户的购买倾向。Capgemini分析指出，ICM在领导性国际零售银行中日益流行。即使只用基于客户资料和预定义业务规则的简单ICM技术，针对具体情况开展的内部市场开发的成功率达到高达30%的水平也属平常。更精细的最优化技术如预测性建模或即时学习算法能把这一成功率推到50%或更高——这是外向的新客户开发中闻所未闻的高成功率——从而获得令人满意的投资回报。

　　零售银行目前集中精力于ICM在三个关键渠道的实现：呼叫中心、分支行和网络。61%的呼叫中心已经存在若干种ICM（网络渠道为49%），另有25%的呼叫中心（网络渠道为30%）计划在12个月内开展此项工作。

　　既然银行意识到其多渠道架构的真正潜力并学会如何甄别客户和运用精细的产品最优化技术，我们有理由预期，在不久的将来会出现向多渠道ICM的更大规模转移。

　　新的客户关系模型正在形成

　　面临这些问题，银行家们必须围绕以下三点反思并重新确认他们的全球销售模型：

　　1、继续开发有竞争力的远程销售和服务

　　银行服务的价值命题应该依据不同的客户群体而有所不同。银行除了将销售和服务的过程结合在一起，还应将产品和服务一体化，以向特定消费者群体提供独特的多渠道体验。从技术观点来说，挑战在于通过共享服务渠道和产品单位来提供针对特定客户群体的体验。必须的技术先决条件包括：存储客户所有相关信息的单一客户文档、执行银行针对客户具体情况制定的销售和服务规则的“价值命题引擎”、使该引擎得以通过协调服务来控制销售过程的服务导向体系（SOA）（如图6）。

　　2、影响到内部客户联系时，更精细地执行外部运作

　　大规模外部市场开发活动天生的趋向就是要骚扰到客户。然而，有精确范围和目标的开发活动是有效率的。开发范围应当限定在那些可能会寻找相关产品的的客户中。另外，有限定范围的市场开发也更容易跨渠道实行。同样重要的是，银行应该制定一个反馈程序以检验客户意见并改进开发活动之类，目的在于建立在每次开发活动经验之上的持续改进，为以后的业务提供参照。与此同时，银行应当改进对特定客户情况作出反应的能力。如上文所述，一些银行已经成功地使用了内部客户市场开发（ICM）。