最近，访问了柳传志，他透露了当初为什么收购IBM PC，谈判的一些细节以及对杨元庆三年业绩的评价。

问：三年前，你为什么支持联想集团收购IBM PC部门呢？众所周知，这个部门在IBM是连续多年亏损的。

柳传志答：首先，我们发现IBM出售这个部门是其战略的一个组成部分，因为它的业务目标要集中在软件服务业。PC制造，对IBM来讲最大的问题就是成本控制。其次，在一个公司里，有的业务毛利润高，有的毛利润低，那么对整个公司，无论在治理还是市场价值方面，都会带来不利影响。第三，就PC产品而言，IBM的毛利润比联想的毛利润还要高很多，但是在IBM PC亏损的时候联想还有不错的净利。明白人就知道，成本的控制是个重大的问题。于是，我们就研究IBM的成本控制有什么缺陷，或者说我们整合以后会有哪些新的协同优势出现，这些对企业的净利润会有什么样的重大影响。我们对这些事情都做了比较透彻的分析，最后认为买回来以后，成本可以得到很好的控制，合作效率会有大幅度的提升。再之后，更重要的是分析并购的风险是什么？怎么控制风险？今天看，并购后的状况和预先想的总体情况都差不多，甚至可以说实际的结果比预想的还要好。

问：从与IBM接触到谈判结束，整整一年的时间。能不能介绍谈判的过程？
答：从接触到董事会批准做这个并购项目，大概用了四个月的时间。当初是治理层，非凡是元庆度态度比较果断，要做这个项目，但并购实际上大股东的股份被稀释了。我代表大股东作为董事长，下决心做这个项目大概花了3 、4个月的时间。主要的原因是因为联想集团是大股东资产的重心部分。假如有个闪失的话，不光是国际影响的问题，饭碗就没了，所以要反复考虑。这4个月当中，高盛和麦肯锡两家顾问公司做了大量的论证、分析工作，说服决策者能够统一决策。接下来就是比较长期的谈判。谈判当中有很多阶段、很多层次，过程中也有出现过几次大的危机。IBM实际上是双线谈判，在与我们谈的同时，另外还与一个财务收购者同时谈，这边谈得不好了他就告诉你那边也在进行，出现大问题的时候就说：“你们再这样我们就不和你谈了，我们就走另外的路了”。一直到12月8号公布的那天还差点出了大的麻烦。

问：谈判的过程肯定是很艰苦的，能不能透露一些细节？
答：是不是到了能够把谈判的主要矛盾在什么地方解密出来的时候，我也不是很清楚。我大概说一下谈判的几个重点吧。一个是战略问题，再一个就是人事问题，还有一个就是专利问题。现金流问题应该成为重点，却没有成为重点，说实话这方面我们占了不少便宜。谈判有的时候，他们也会很浪费时间，有一些我们觉得无关轻重的问题，事实上后来也无关轻重，可是他们的律师把这个问题——万分之一出现可能的事——说得后果极其严重，然后非要就这个问题纠缠不清。这是中国企业和外国企业谈判头疼的事。
当然，价格是我们谈判的重要内容。现在看来IBM还是真的很想卖给我们。它不想卖给一个财务投资者。当然，卖给我们现在证实是很对的，IBM手里的联想股票比收购时涨了好几倍。假如IBM有耐心跟着，我相信还会涨得更高。

问：请谈谈你对并购后这三年杨元庆业绩的评价。
答：联想并购IBM PC成功的意义给中国企业一些启示，什么启示呢？在我们并购IBM PC以前，联想大概是29亿美元的收入，电脑销量大概是400多万台，并购以后呢，半年的收入大概是80多亿美元，全年应该差不多170亿美元，电脑销量大概1100多万台，按全年加倍算，2000多万台。并购成功让中国制造企业看到不仅中国市场是非常丰厚的，国际市场还更大。今年半年联想的利润比去年全年还要高，这种利润增长也是大幅度的，但这还是刚刚开始，因此让中国有追求、有能力的企业家走向世界，假如能做好，是一件非常好的事情。像联想一步跨进国际化的品牌企业以后，除了能获取比代工更高的利润，对于建立中国国家的品牌也有重要意义。到现在为止，中国在国际上还不是一个在经济领域的好品牌。靠什么呢？就是靠众多的品牌企业，累积起来形成国家品牌，国家品牌形成后，才能为后来的、未来的企业国际化铺好路。因此杨元庆率先走国际化这个路，应该讲是大智大勇，没有大的决心，大的聪明是很难做到的。对杨元庆本人，非凡要说明的是，假如稳定走下去的话，对他个人主要体现了一个学习能力。他已经就怎样在中国办好一个制造业积累了相当丰富的经验，他对PC业务非常熟悉，而且把握得非常好，对一个企业怎么样能够变成百年老店也积累了很丰富的经验，但是对走到国外去，管控国际性企业，今天看来即使不是一个全新的话题，也是相当新的话题。杨元庆需要非常注重加强这方面的学习，这不是一般的学习，需要有很强的意志，因为在这个过程中本身会受到挫折，在心理上会受到打击，因为很多是和人的交往，这方面的提高本身是不轻易的。

问：你的意思是目前只是阶段性的成功？
答：是，未来的路还很长。就算是进入《财富》世界500强，联想跟国际同行比还差得很远。仅仅从营业额利润来讲，我们都比第二名的企业差很远，更何况我们追求的不仅仅是营业额，我们要办成一个建立了好的领导班子，形成了好的企业文化，能制定正确的战略，并且有坚强的执行能力的企业，要实现这些目标任务还是相当艰巨。现在只不过是把以前的成本控制的优势挖出来，实现了，让别人看业绩不错，但只是不错而已，离形成一个好企业还有很大的距离。但是杨元庆有这个决心，同时有这个信心，而且表现出来了很强的学习能力。

问：您觉得取得今天的成果，有多少功劳可以归到杨元庆？
答：50%吧。其他的50%是所有的治理层、员工和其他方方面面的人，元庆作为一把手，占50%不算说多了。

问：刚才讲了是阶段性成功，您对杨元庆更高的期望是什么？
答：五年十年以后要能够成为这个行业领域里的第一、二位，能把联想办成真正的国际化的公司。有好的领导核心，有制定正确战略并执行的能力，另外有好的企业文化，好的团队。使公司本身就不会因为商业环境、行业竞争等变化就承受不住，发展成百年老店。